Impresa sociale di comunità/Strutture di supporto

F. Zandonai

Questo capitolo si occupa delle reti che hanno l'obiettivo di sostenere lo sviluppo delle imprese sociali di comunità (ISC). Si tratta di strutture che possono assumere caratteristiche spesso molto diverse, ma che svolgono un ruolo decisivo per realizzare e dare sostenibilità all'ISC. Dopo aver analizzato i principali obiettivi e gli elementi di peculiarità tipici delle organizzazioni che promuovono e gestiscono legami di rete fra le imprese sociali, si proseguirà con una descrizione delle principali funzioni svolte e dei loro fondamenti strutturali. Il capitolo si chiuderà con alcune indicazioni di carattere gestionale rivolte al management delle imprese sociali. I dirigenti, infatti, investono gran parte del proprio tempo e delle proprie competenze in attività di networking.

Cosa troverete in questo capitolo: Gli elementi costitutivi delle reti Finalità e caratteristiche delle reti Funzioni, strutture e managment delle reti

Oltre le definizioni: gli elementi costitutivi delle reti

Il concetto di "rete" è uno dei più utilizzati (e forse abusati) da parte di coloro che operano nel settore non profit e nelle imprese sociali.
In senso generale, con questo termine ci si riferisce all'insieme dei legami che si stabiliscono tra organizzazioni e persone diverse, in vista del raggiungimento di obiettivi comuni. Nel lessico delle organizzazioni non profit e dell'impresa sociale, la rete viene solitamente considerata uno strumento attraverso cui coordinare e finalizzare le strategie e i comportamenti di attori, ognuno dei quali è dotato di una propria autonomia, ma che accettano volontariamente di dar vita a legami di interdipendenza dal carattere più o meno stringente. In tempi più recenti la rilevanza delle reti è cresciuta a tal punto da configurare queste strutture non solo come forme più o meno temporanee di coordinamento, ma come dei veri e propri soggetti organizzativi. In rete si producono beni e servizi, si definiscono le politiche, si programmano le attività, si condividono strumenti gestionali, conoscenze e competenze.

Approfondimento

Vengono proposte di seguito alcune definizioni del concetto di rete ricavate dalla letteratura sull'argomento. Possono essere utili per cogliere il carattere complesso e articolato di questo concetto, oltre alle principali ricorrenze nei significati ad esso attribuiti.

"L'organizzazione a rete è un modello stabile di transazioni cooperative tra attori individuali o collettivi che costituisce un nuovo attore collettivo."

"[La rete è un] insieme di relazioni relativamente stabili, di natura non gerarchica e interdipendente, fra una serie di attori collettivi, ovvero di organizzazioni di carattere pubblico e privato che hanno in comune interessi e/o norme rispetto ad una politica e che si impegnano in processi di scambio per perseguire tali interessi comuni riconoscendo che la cooperazione costituisce il miglior modo per realizzare i loro obiettivi."

Tratto da Butera (1990)

Visto il carattere gestionale di questa pubblicazione, più che sugli aspetti definitori, è sembrato utile concentrarsi sugli elementi costitutivi di una rete, sulle sue componenti fondamentali. Ciò consentirà di identificare i principali ambiti in cui i manager delle imprese sociali potranno mettere in atto le loro competenze strategiche e gestionali.
Da questo punto di vista in una rete si possono distinguere:

1. I nodi, ovvero i soggetti che fanno parte delle rete. Essi possono avere caratteristiche anche assai diversificate dal punto di vista organizzativo, della mission e delle motivazioni dello stare in rete; inoltre tali caratteristiche tendono a variare - anche in modo consistente - nel corso del tempo e nei diversi contesti di azione.
2. Le connessioni, ovvero l'ampiezza e la consistenza dei legami che si stabiliscono all'interno della rete. Come nel caso dei nodi, anche le connessioni possono avere diversa natura e intensità (connessioni burocratiche, transazioni economiche, scambio di informazioni, ecc.) a seconda delle dinamiche spazio-temporali.
3. Le strutture, ovvero i sistemi formali di gestione delle relazioni che hanno l'obiettivo di costruire, "manutenere" e consolidare la rete. Così come variano le caratteristiche dei nodi e le loro connessioni, così anche l'architettura della rete può essere molto variabile: può essere più o meno gerarchica, orientata o meno in senso operativo (ad esempio per gestire un progetto), fondata o meno su legami sociali (comunitari, di parentela), ecc.

Approfondimento

L'enfasi sulle reti non è certo un'esclusiva dei soggetti non profit e delle imprese sociali, ma coinvolge, anche da più tempo, la realtà delle imprese for profit e, per certi versi, anche della pubblica amministrazione. Dalla letteratura sul tema è possibile trarre, sempre considerando le finalità gestionali di questo manuale, alcune indicazioni rispetto ai vantaggi che deriverebbero per le organizzazioni in generale dallo "stare in rete". Fra i principali si possono ricordare:

• la creazione di incentivi all'apprendimento e alla diffusione delle informazioni;
• lo sviluppo di nuove competenze o di nuovi prodotti;
• la valorizzazione delle risorse intangibili come le conoscenze tacite;
• l'ottenimento di risorse finanziarie, informazioni, materie prime;
• una maggiore legittimazione;
• il perseguimento di processi di specializzazione o di diversificazione;
• la condivisione dei rischi;
• la riduzione dei costi di transazione e l'ottenimento di economie di scala.

Per ulteriori approfondimenti sul tema si rimanda, fra l'altro, a Carbognin (1999).

Le reti dell'impresa sociale: finalità e caratteristiche peculiari

Nell'ambito del settore non profit, ed in particolare delle imprese sociali, la rete rappresenta spesso una componente strutturale dell'organizzazione e non solo una funzione che può essere più o meno strutturata a seconda di esigenze contingenti. Per queste organizzazioni infatti l'apertura del proprio sistema organizzativo ad altri interlocutori rappresenta una condizione sostanziale di efficacia del loro agire, in quanto consente loro di conoscere meglio i bisogni e le necessità dei beneficiari, ma anche di individuare ed attrarre risorse spesso assai rilevanti per garantire il proprio funzionamento e sviluppo.

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Le tematiche inerenti l'identità delle imprese sociali sono trattate per esteso nel quarto capitolo - Identità.

Gli obiettivi delle reti di imprese sociali

Dal punto di vista delle imprese sociali, le reti in cui esse sono coinvolte dovrebbero svolgere i seguenti compiti:

1. contribuire a raggiungere le finalità "pubbliche" della loro mission che, in termini operativi, significa co-costruire obiettivi di "interesse generale" di una comunità, coinvolgendo tutti i soggetti diversamente interessati;
2. consentire il mantenimento di una dimensione adeguata a sviluppare legami di tipo comunitario in contesti socio-economici ben definiti, pur potendo contemporaneamente beneficiare di alcuni vantaggi derivanti da una dimensione maggiore (economie di scala, servizi complessi, risorse finanziarie, ecc.);
3. sostenere il percorso di progressivo rafforzamento e legittimazione di organizzazioni che, nella maggior parte dei casi, sono di recente costituzione e sono chiamate a confrontarsi con attori ben più strutturati;
4. promuovere percorsi di apprendimento reciproco e di diffusione dell'innovazione, considerando che le imprese sociali spesso operano in settori caratterizzati da un elevato livello di dinamicità sia sul fronte della domanda che dell'offerta; ciò consente di ridurre l'incertezza e, così facendo, di cogliere le notevoli opportunità di sviluppo ancora presenti.

In Pratica

Considerando i compiti assegnati alle reti, nella seguente check-list vengono proposte alcune funzioni-obiettivo da cui potrebbe derivare la scelta di entrare a far parte o di rimanere all'interno di una (o più) reti. Provate a mettere in ordine di priorità le voci elencate (con 1 più rilevante e 7 meno rilevante), cercando poi di confrontarle con la tipologia funzionale descritta nelle pagine successive. Ne deriverà una prima, sommaria indicazione rispetto al "fabbisogno di rete" della vostra ISC.

	rilevanza
Autonomia per governare il proprio sviluppo
Visibilità presso gli stakeholder
Radicamento nella comunità locale
Accesso alla conoscenza
Qualità dei prodotti/servizi
Razionalizzazione dei processi produttivi
Competenze specialistiche

Le peculiarità delle reti di imprese sociali

A fronte dei compiti ad esse attribuiti le reti hanno sviluppato alcune caratteristiche peculiari che le differenziano, anche in modo significativo, dai network sviluppati da altri soggetti e/o in ambiti di attività ove le imprese sociali sono assenti o poco sviluppate.

1. Sono spesso reti promozionali; agiscono cioè per favorire la visibilità di un settore "giovane" e dai contorni non sempre chiari.
2. Sono esse stesse soggetti emergenti; si tratta infatti di esperienze relativamente recenti e ancora in fase evolutiva (sono "identità dinamiche" e innovative, difficilmente inquadrabili in tipologie), molto legate alle relazioni fra persone (non solo reti inter-organizzative).
3. Sono quasi sempre iniziative bottom up: si sviluppano soprattutto a partire da esperienze "mature" e poi tendono a coinvolgere altri soggetti. Lo stesso vale anche per i contesti territoriali: nascono più facilmente in contesti ben dotati di risorse socio-economiche e di capitale sociale, generando così "differenziali territoriali".
4. I legami tra i nodi sono in genere piuttosto laschi e si auto-attivano (o vengono attivati) intorno a specifiche questioni/problemi/azioni.
5. Si tratta spesso di reti multifunzionali, attraverso le quali passano risorse diverse a seconda del ciclo di vita dei nodi e della rete stessa; è difficile comunque canalizzare più risorse nello stesso momento storico o fase di sviluppo.
6. Anche i "collanti" delle reti si fondano su elementi piuttosto eterogenei: dal settore di intervento alla forma giuridica, dal sistema valoriale alla condivisione territoriale.

Le funzioni delle reti

I paragrafi seguenti presentano una classificazione delle principali funzioni svolte dalle reti di imprese sociali. La scelta di privilegiare una prospettiva di analisi di tipo funzionale e strutturale è finalizzata a favorire un approccio alle reti in senso gestionale, così come verrà descritto nel paragrafo 5.
Alcune avvertenze prima di procedere all'illustrazione delle funzioni e delle strutture di rete:

• l'ordine di presentazione non rimanda ad alcun livello di priorità;
• l'esercizio di una funzione non esclude le altre; spesso nella pratica quotidiana esistono forti interrelazioni di cui i manager devono saper tener conto;
• le funzioni non rimandano a specifiche strutture di rete, anche se la prevalenza dell'una o dell'altra ha consentito di segnalare alcune correlazioni significative in tal senso, come indicato nel paragrafo 4. D'altro canto, va ribadito che una singola struttura di rete può svolgere una o più delle seguenti funzioni (in contemporanea o in differenti fasi del suo ciclo di vita).

Il sostegno allo sviluppo

Una prima funzione svolta dalle reti delle imprese sociali consiste nel sostegno allo sviluppo e al consolidamento di iniziative di imprenditorialità sociale. In termini operativi, agire a questo livello significa svolgere attività in forma di servizi che riguardano la gestione dell'impresa sociale in senso lato. A titolo esemplificativo si possono ricordare le seguenti attività:

• creazione d'impresa, in particolare attraverso lo strumento dello spin-off;
• ristrutturazioni interne;
• innovazione a livello di prodotti/servizi e di pratiche gestionali (qualità);
• sviluppo del management.

La rappresentanza

Una seconda funzione svolta dalle reti delle imprese sociali riguarda la rappresentanza, qui intesa come quel complesso di iniziative che hanno l'obiettivo di definire l'identità del settore e di favorirne una maggiore visibilità. Va ricordato infatti che l'impresa sociale, pur avendo ormai superato la sua fase "pionieristica", non può dire ancora concluso il suo percorso di legittimazione, sia al proprio interno, ma anche e soprattutto verso alcuni importanti interlocutori esterni. Rientrano in questo ambito attività quali:

• aggregazione di soggetti sulla base di interessi, valori e caratteristiche comuni (ambito di attività, contesto territoriale, matrici culturali, forma giuridica, ecc.);
• partecipazione ai "tavoli" di programmazione delle politiche;
• attività promozionali presso i principali stakeholder;
• tutela degli interessi rispetto a soggetti concorrenti.

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Di codici etici di rete si parla per esteso nel capitolo ottavo - Forme giuridiche.

Il radicamento nella comunità

Le reti di imprese sociali non riguardano solo i rapporti con altri organismi istituzionali (pubblici o privati che siano), ma coinvolgono anche le espressioni tipiche delle comunità locali in cui queste imprese operano. Il "lavoro di comunità" delle imprese sociali consiste nel costruire e ri-costruire reticoli comunitari orientati al raggiungimento di obiettivi comuni che, in generale, riguardano la risposta a bisogni non soddisfatti o non adeguatamente soddisfatti da altre agenzie.

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Il rapporto tra impresa sociale e comunità viene descritto nel capitolo terzo - Ideazione.

La produzione di beni relazionali complessi

Un'ulteriore funzione svolta dalle reti di imprese sociali riguarda la produzione di beni che richiedono la compresenza di diversi attori. Si tratta di vere e proprie "filiere" di attività che vedono coinvolte imprese sociali con diversi livelli di competenza e specializzazione, ma anche altri attori pubblici e privati. La compresenza di diversi attori si può considerare una componente intrinseca di tutti i beni prodotti da queste imprese, visto il loro elevato contenuto relazionale e il loro carattere estremamente complesso e mutevole che rende difficile poter "internalizzare" la produzione in un solo soggetto organizzativo, per quanto adeguatamente strutturato e competente. D'altro canto si assiste, soprattutto negli ultimi anni, ad una crescita del numero e delle tipologie dei soggetti coinvolti nella produzione, a cui si accompagna una maggiore attenzione alle forme di coordinamento e di interdipendenza anche attraverso l'adozione di strumenti specifici (protocolli, partnership, società miste, coordinamenti, ecc.).

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Le forme di coordinamento tra attori diversi - pubblici e privati - è trattato nel capitolo dodicesimo - Rapporto pubblico-privato.

Buone pratiche

Fra le diverse strutture di rete, i consorzi di cooperative sociali rappresentano un'esperienza di successo. Sono infatti sempre più diffusi (sono 284 a livello nazionale e sono cresciti del 44% nel periodo 2001-2005) e soprattutto mettono bene in luce una chiara correlazione tra sviluppo delle reti e affermazione dell'impresa sociale.
Il successo della formula consortile sembra legato ai seguenti fattori:

• coerenza con un preciso modello di impresa sociale basato su attributi quali piccola dimensione, specializzazione e radicamento comunitario;
• cultura organizzativa comune fondata sulla condivisione di valori e matrici culturali comuni;
• flessibilità rispetto ai bisogni, realizzando a tal fine molteplici attività e iniziative a sostegno dello sviluppo delle imprese associate;
• caratteristiche del valore prodotto, basato non solo sul valore economico, ma anche sulla mobilitazione di risorse gratuite, reciprocità tra le imprese associate, diffusione dell'innovazione, ecc.;
• caratteristiche della dirigenza, ovvero disponibilità di persone a"tessere" relazioni e promuovere la crescita di altri manager.

Le strutture e le reti

Come si è sostenuto nel paragrafo precedente, una stessa rete può svolgere diverse funzioni, come dimostrato peraltro dal caso di buona pratica segnalato, ovvero quello dei consorzi di cooperative sociali. D'altro canto la prevalenza di una determinata funzione contribuisce anche a determinare l'architettura strutturale della rete. Nei paragrafi seguenti vengono descritte alcune delle strutture più diffuse tra le reti di imprese sociali.

Il centro servizi

La prevalenza di questa funzione induce, a livello strutturale, alla creazione di reti che agiscono come "centro servizi", in quanto si tratta della modalità più semplice ed efficace per garantire l'accesso ai benefici necessari per sostenere lo sviluppo delle organizzazioni nelle diverse fasi del loro ciclo di vita. La gamma di prestazioni risulta in genere piuttosto vasta e variegata (servizi amministrativi, formazione, consulenza, ecc.), dove è certamente richiesto un elevato livello di specializzazione rispetto all'oggetto di intervento. Operativamente si possono configurare due assetti organizzativi della rete come centro servizi:

• il primo, più semplice, si basa sulla centralizzazione delle competenze necessarie allo sviluppo della rete all'interno di un nodo specialistico;
• una soluzione alternativa, più complessa ma forse più efficiente nel medio periodo, prevede di identificare e di coordinare le competenze di diversi soggetti che possono essere nodi della rete, ma anche soggetti esterni.

L'agenzia strategica

Se la rete enfatizza la funzione di rappresentanza, dal punto di vista strutturale configura un modello di "agenzia strategica" a cui viene attribuita una funzione di tipo promozionale che poi viene attuata attraverso attività tecnico-specialistiche simili al centro servizi, ma soprattutto agendo all'interno degli ambiti in cui si definiscono le politiche di sviluppo territoriale. È proprio questo il principale "banco di prova" per verificare la capacità delle reti di definire i propri elementi di identità distintiva e di saperli adeguatamente promuovere e comunicare anche verso l'esterno. Le reti come agenzie strategiche operano solitamente attraverso due tipologie di strumenti:

• codici etici, carte dei valori, patti associativi ecc. vengono adottati al fine di esplicitare gli "orizzonti" culturali e valoriali comuni, all'interno dei quali trova senso l'azione dei singoli nodi e della rete nel suo complesso;
• documenti di pianificazione di rendicontazione economica e sociale sono invece utilizzati al fine di elaborare strategie perseguibili e verificabili nel medio - lungo periodo.

La coalizione

La struttura della rete in forma di "coalizione" enfatizza il carattere aggregativo del network rispetto ad un tema specifico, intorno al quale, appunto, si coalizzano le singole organizzazioni non profit, ma anche altri soggetti variamente interessati (singoli e gruppi, formali e informali). Sono spesso strutture "leggere" e, a volte, temporanee, che esistono cioè fino a che non hanno raggiunto gli obiettivi per cui si erano costituite. La rete in forma di coalizione agisce attraverso le seguenti modalità:

• sistemi informativi che consentono una "lettura" dei bisogni costante e fortemente contestualizzata;
• assetti di governance aperti al contributo di diversi portatori di interesse, anche non istituzionali (volontari, beneficiari e loro rappresentanti);
• modalità di lavoro basate sulla costituzione di gruppi di lavoro che procedono in senso incrementale, ovvero proponendo soluzioni a questioni estremamente dinamiche, "intercettando" a tal fine tutte le risorse disponibili.

L'impresa rete

La struttura dell'impresa rete non è assimilabile ad una aggregazione temporanea di soggetti diversi, piuttosto che a un'agenzia specialistica per la promozione e lo sviluppo; si tratta piuttosto di un vero e proprio soggetto imprenditoriale autonomo che deriva dall'integrazione funzionale di imprese sociali che operano in uno stesso territorio e/o su ambiti di attività simili. Questo assetto strutturale richiede una particolare attenzione a livello di:

• assetto di governance, in quanto è necessario contemperare l'autonomia dei nodi della rete con un crescente livello di integrazione e di interdipendenza fra essi;
• specializzazione funzionale, in quanto in un'impresa rete è rilevante - più che in altre strutture - sapere "chi fa che cosa" e come si integra con gli altri;
• condivisione di soluzioni organizzative e strumenti gestionali comuni, in quanto l'impresa rete nel suo complesso è chiamata ad operare garantendo standard qualitativi che valgono per tutte le organizzazioni che ne fanno parte (ad esempio marchi di qualità, certificazioni, bilanci economici e sociali, ecc.).

In Pratica

Sulla base delle analisi e delle riflessioni fin qui svolte è possibile proporre una SWOT analysis che riassuma punti di forza, di debolezza, opportunità e rischi delle reti di imprese sociali. Indicando i punti che più caratterizzano la situazione attuale risulterà un quadro conoscitivo utile all'ISC per mettere in luce i costi e i benefici che derivano dallo "stare in rete".

Punti di forza
Buona dotazione di capitale fiduciario tra le organizzazioni in rete	[ ]
Tendenza allo sviluppo attraverso la promozione e la diffusione dell'innovazione	[ ]
Ampi margini di diffusione (soprattutto in alcune aree territoriali)	[ ]
Strutture "leggere" e flessibili, facilmente riconvertibili su nuovi obiettivi e attività	[ ]
Punti di debolezza
Presenza di consistenti elementi differenziali a livello territoriale	[ ]
Scarsa dotazione di risorse economiche dedicate allo sviluppo e al consolidamento della rete	[ ]
"Stress" da crescita eccessiva in un arco temporale limitato	[ ]
Eccesso di informalità e di "personalizzazione" dei rapporti tra i nodi della rete	[ ]
Opportunità
Consistenti margini di diffusione e di consolidamento	[ ]
Forti spinte (interne ed esterne) per una maggiore aggregazione del settore	[ ]
Partecipazione al dialogo sociale con le altre istituzioni pubbliche e private	[ ]
Maggiore visibilità del settore, qualificandone la presenza rispetto ad altre esperienze di impresa sociale	[ ]
Rischi
Autoreferenzialità delle strutture di rete	[ ]
Centratura prevalente (o esclusiva) sui bisogni specifici dei nodi della rete e non di altri attori esterni comunque interessati alle attività	[ ]
Scissioni interne alle reti	[ ]
Eccessiva moltiplicazione delle reti negli stessi territori e ambiti di intervento	[ ]
Tendenza ad un'eccessiva specializzazione funzionale delle reti	[ ]

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Per una definizione di SWOT analysis si veda il terzo capitolo - Ideazione.

Elementi di management delle reti

La parte conclusiva del capitolo è dedicata all'illustrazione delle "leve" che i manager possono utilizzare per promuovere processi di sviluppo e di consolidamento nelle reti di imprese sociali. Le leve individuate riguardano: la mission della rete, le attività svolte, i legami fra i nodi, gli assetti di governance, i rapporti con i beneficiari.

La mission: anche le reti perseguono l'interesse generale

Le reti di imprese sociali sono chiamate ad assumere obiettivi simili a quelli delle organizzazioni associate (o per le quali intendono operare). Solo su questa base comune è possibile costruire un orizzonte di senso entro il quale l'azione comunitaria delle singole unità imprenditoriali trova possibilità di essere adeguatamente valorizzata. Inoltre esse possono configurare nuovi assetti imprenditoriali sui generis che istituzionalizzano forme di collaborazione e scambio tra imprese sociali ed altri attori in un determinato contesto socio-economico.

Le attività: tra gestione in proprio e intermediazione di rapporti

Le reti possono svolgere molteplici attività inquadrandole nell'ambito della loro mission e del loro ciclo di vita. Nella situazione attuale assume una rilevanza particolare la scelta tra una gestione diretta delle attività e la possibilità di co-gestire o esternalizzare queste ultime attraverso altre strutture (reti di reti, anche con soggetti non omologhi). A questo livello giocano un ruolo fondamentale non solo le risorse di competenza e il peso dimensionale della rete, ma anche la possibilità di mobilitare risorse intangibili come il capitale sociale e la conoscenza.

I legami tra i nodi: laschi, gerarchici, di filiera

I legami fra le organizzazioni coinvolte a diverso titolo nelle reti sono sottoposti a tensioni che, da un lato, vedono permanere forme lasche di relazione che si attivano intorno a questioni specifiche. D'altro canto, si stanno diffondendo forme più stringenti che aumentano i legami di interdipendenza. Ciò sembra avvenire in almeno due direzioni: l'utilizzo di strutture gerarchiche che "verticalizzano" i legami di rete (ad esempio i gruppi cooperativi) e forme di interdipendenza funzionali alla produzione di beni complessi che prevedono elevati livelli di specializzazione e forme articolate di coordinamento.

Approfondimento

Una recente indagine svolta da Hay Group ha definito il profilo del "dirigente di rete" delle imprese sociali. Considerando la vicinanza di questo profilo rispetto alle tematiche trattate nel capitolo vengono riproposte di seguito le quattro aree che definiscono il "glossario delle competenze" del dirigente di rete.

1. Le iniziative e i progetti. Il manager di rete si muove in modo proattivo: individua, avvia e gestisce iniziative e progetti in linea con gli orientamenti strategici e gli obiettivi della rete e dell'organizzazione di appartenenza, cogliendo le opportunità che si presentano nel territorio e anticipando i problemi per minimizzarli o risolverli per tempo.
2. La relazione. Per realizzare le iniziative e le strategie, il manager di rete deve saper sviluppare un consenso ad ampio raggio, trovare alleanze e supporto, coinvolgere risorse proprie o altrui e guidarle verso gli obiettivi definiti, garantendo la continuità nei risultati. Sa gestire in modo efficace e influente la rete di relazioni e le relazioni interpersonali.
3. La gestione delle risorse. Indica la capacità di assumere il ruolo di guida di un team, di un gruppo di persone che collaborano ai progetti di cui il manager di rete è responsabile o a cui partecipa o in cui è riconosciuto come figura di riferimento per specifici ambiti di attività.
4. L'ideazione e la persona. La comprensione delle esigenze e delle opportunità del contesto in cui opera, l'elaborazione dei progetti, le relazioni stesse, richiedono pensiero analitico, inteso come la capacità razionale di analisi e pensiero concettuale, vale a dire la capacità di comunicare in modo semplice concetti complessi o molto tecnici, cogliendo e comprendendo gli aspetti essenziali di una situazione, elaborando creativamente connessioni e progetti innovativi.

Per approfondimenti si veda Benedetti, Chiussi (2007).

La governance: i percorsi verso reti multi-stakeholder

Come per le imprese sociali anche i sistemi di governance delle reti di supporto possono intraprendere percorsi di trasformazione verso modelli che prevedono la partecipazione di diversi stakeholder ai processi decisionali. Da un lato ciò è possibile allargando e diversificando il sistema proprietario, ma anche consolidando i sistemi di relazione con il contesto economico e sociale (protocolli, partnership, ecc.). Si tratta di un passaggio non scontato perché oggi molte reti di imprese sociali - come i consorzi - sono ancora in buona parte caratterizzate dalla presenza di uno stakeholder dominante.

Le reti e i rapporti con i beneficiari

È possibile prevedere anche per le strutture di rete un importante ruolo rispetto ai rapporti con i beneficiari finali dei servizi. Ad esempio esse possono agire come "porta d'accesso" ad un sistema integrato di attività gestite dalle organizzazioni coinvolte nel network che, nel loro insieme, si configurano non tanto come un'aggregazione indifferenziata di prestazioni di servizio, ma piuttosto come veri e propri beni di interesse collettivo ad alta intensità relazionale (cura, assistenza, formazione, inclusione, ecc). La ricerca di una maggiore integrazione, coordinamento e scambio è finalizzata quindi non solo ad incrementare i vantaggi interni per i soggetti che decidono di "stare in rete" (economie di scala, efficienza produttiva, ecc.), ma anche per coloro che beneficiano delle attività, in quanto possono usufruire di beni in grado di rispondere a bisogni complessi, mutevoli e contestuali.

In Pratica

Nei punti seguenti vengono proposte alcune attività tipiche dei manager di rete. È possibile indicarle in ordine di priorità (con 1 più rilevante e 9 meno rilevante), definendo così la propria "agenda".

	Rilevanza
Definire "i confini" della rete, in termini di contesto territoriale e orientamento strategico
Definire il sistema di governo della rete agendo sull'assetto societario
Chiarire il ruolo del management, valorizzando il lavoro di rete
Gestire i raccordi con altre reti, sostenendo la nascita di "reti di reti"
Potenziare le iniziative di scambio tra i nodi e tra questi e l'esterno della rete
Garantire l'apertura della rete favorendo il contributo e la partecipazione altri attori
Limitare i rischi di burocratizzazione e autoreferenzialità della rete
Garantire un'elevata flessibilità delle iniziative rispetto ai bisogni
Individuare, sostenere e divulgare l'innovazione tra i nodi della rete o presso altri stakeholder

Risorse

Benedetti A., Chiussi L., "Il dirigente di rete: elementi per un repertorio di competenze", in Scaratti G., Zandonai F. (a cura di), I territori dell'invisibile. Culture e pratiche di impresa sociale, Laterza, Roma Bari 2007, pp. 233-249.
Butera F., Il castello e la rete, Angeli, Milano 1990.
Carbognin M. (a cura di), Il campo di fragole. Reti di imprese e reti di persone nelle imprese sociali italiane, Angeli, Milano 1999.

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