Impresa sociale di comunità/Identità

M.Demozzi, F.Zandonai

Questo capitolo va a chiudere la fase pre-imprenditoriale aiutandovi a redigere la mission e a comprendere come le persone possono aderire e partecipare alla vostra impresa. Nello specifico, da un lato aiuta a formulare gli obiettivi e le finalità dell’organizzazione, quali passaggi chiave per esplicitarne l’identità distintiva; dall’altro affronta il tema dell’appartenenza all’impresa, cercando di identificare chi sono i principali portatori di interesse (stakeholder) di un’impresa sociale di comunità (ISC). Gli interessi e le motivazioni degli stakeholder rappresentano, infatti, la dimensione fondante del sistema gestionale e di governo di tutte le organizzazioni, ma sono di cruciale importanza soprattutto per quelle più aperte ai contributi della propria comunità.

Cosa troverete in questo capitolo: Come si redige una dichiarazione di mission Chi sono i portatori di interesse di un'ISC Come si fa una "mappa" degli stakeholder

Cosa significa per voi essere un'impresa sociale di comunità

La risposta a questa domanda vi porterà, ancora prima di entrare nel merito degli aspetti gestionali e manageriali, a riflettere sulla vostra mission e sulla congruità di quello che volete fare con la natura stessa e le caratteristiche dell’ISC.

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Le caratteristiche distintive dell’ISC e una prima definizione di essa sono argomenti trattati nel primo capitolo – L'impresa sociale di comunità.

È importante fermarsi a riflettere su questa domanda in quanto potreste rendervi conto che in realtà non desiderate costituire un’ISC, ma piuttosto intraprendere un’azione di sviluppo comunitario, o al contrario, una vera e propria attività economica.

Glossario

Definizione di Mission
Parlando di mission si fa generale riferimento all’insieme dei valori e degli obiettivi che un’organizzazione non profit dichiara alla base delle proprie scelte e delle proprie modalità di lavoro per la produzione di beni e/o l’erogazione di servizi. Si tratta di un documento-manifesto che dovrebbe rispecchiare, per un verso, i principi e i valori di riferimento a cui si rifà l’impresa sociale (e, come tale, esprime una forte valenza identitaria); per altro verso, dovrebbe esplicitare gli obiettivi a cui l’organizzazione tende e lo stile di lavoro attraverso cui essa vuole pervenire a tali obiettivi. La mission dovrebbe fare sintesi, pertanto, del contenuto (le principali attività svolte) e del metodo (inteso come aspetto qualificante delle attività stesse, vista la loro elevata densità relazionale). Dovrebbe infine racchiudere qualche cenno allo scenario futuro a cui l’organizzazione, nell’esercizio delle proprie attività, intende contribuire (ciò che talvolta assume il nome di vision).

(Tratto da Boccagni, 2006)

Gli altri vorranno sapere chi siamo?

Lo strumento della dichiarazione di mission vi aiuterà a rispondere a questa domanda, definendo l’identità distintiva e la filosofia della vostra organizzazione, comunicandone l’essenza, lo scopo e l’impegno, nonché il sistema dei valori che la guida rispondendo alle domande “chi siamo”, “di che cosa si occupiamo”, “che cosa ci proponiamo di realizzare” e “perché lo facciamo”.

La costruzione della mission va vista come un momento di un processo più ampio che vi supporta nel creare chiarezza e condivisione sull’identità dell’organizzazione. La mission può essere anche pensata come una bussola che guida la coerenza delle azioni, ed orienta il progetto decisionale e di allocazione delle risorse. Se pensate alla vostra organizzazione come ad un insieme di individui, questa consapevolezza è necessaria e strategica, al fine che qualsiasi persona coinvolta, interna o esterna, collabori al raggiungimento dello stesso obiettivo.
Scrivere la mission è importante, in particolare per la natura della vostra organizzazione, che si contraddistingue per il fatto di operare in ambienti mutevoli e di lavorare in rete; essa aiuta a creare alleanze e collaborazioni diverse con i propri stakeholder e ad evitare dispersioni di fronte all’incalzare delle urgenze e delle pressioni esterne, fungendo da punto di riferimento nel compiere scelte e stabilire priorità in particolari momenti della vita dell’organizzazione, quali start up, trasformazioni ecc. Immaginate la mission come un faro che vi indica il percorso anche se si è più o meno distanti e le persone seguono direzioni diverse.

In Pratica

Cosa può contenere la mission
Individuate i contenuti della mission utilizzando uno schema articolato in domande chiave:

1. Chi siamo? (natura, identità)
2. Perché siamo qui? Qual è l’obiettivo principale della nostra attività? (scopo principale)
3. Mediante quali azioni vogliamo perseguire il nostro scopo? (modalità, principi guida)
4. Quali valori condividiamo? (principi guida, valori, convinzioni)
5. Quale futuro vorremmo costruire? Quali risultati ultimi auspichiamo? (vision)

Il documento che esprime tale identità sarà tanto migliore quanto più coglierà la realtà effettiva dell’organizzazione, e quanto meno pretenderà di essere valido per sempre.

Capire chi è interessato a sapere che esistiamo

Il processo di costruzione della mission rappresenta quindi lo sforzo di raggiungere un consenso sull’identità, sullo scopo fondamentale della vostra organizzazione rendendo questi elementi espliciti, in forma chiara, comprensibile e facile da comunicare a chiunque sia interessato a sapere che esistiamo.
Deve trattarsi di una scelta motivata e consapevole da parte della vostra organizzazione, in modo da porre le condizioni perché il processo sia effettivamente partecipato e garantisca a tutti i livelli l’impegno necessario. Un processo incrementale, dove risultino chiare fin dall’inizio le modalità di lavoro e di coinvolgimento, in quanto il prodotto finale deve essere frutto di un lavoro consensuale delle persone e non di qualche maggioranza.
Quanto più riuscirete a costruire un processo di formulazione della mission partecipato tanto più le persone si riconosceranno nel suo esito e saranno disposte a farsi carico di un’organizzazione che sentiranno e sarà vista come propria. Insomma, l’elaborazione della mission, se adeguatamente condotta, libera energia sia dall’interno che dall’esterno; sarete facilitati nel riconoscere eventuali affinità e stringere alleanze.

Per capire chi coinvolgere è essenziale aver in mente la mappa degli stakeholder interni ed esterni a cui la mission si rivolgerà; solo così sarete certi di aver svolto un adeguato processo di informazione, ascolto e coinvolgimento delle persone. È importante far capire agli altri il senso del vostro progetto e, se lo ritenete necessario, coinvolgerli nel processo di costruzione della mission, attraverso un percorso condiviso di lavoro. Questo può rappresentare una leva per mobilitare fiducia, per incrementare il capitale sociale anche in un contesto in cui la co-produzione e co-costruzione non è prassi così diffusa.

Chiavi

Le relazioni con gli stakeholder sono trattate nel capitolo nono – Governance.

Come redigere il documento di mission

Prima di intraprendere un percorso di questo tipo è essenziale un’analisi della situazione e una verifica delle precondizioni, quali tempo, risorse e persone.
Come abbiamo visto si tratta di un processo partecipativo di progettazione e di costruzione condivisa di tracciati di lavoro, di cui la formazione del gruppo di lavoro risulta un momento delicato, poiché esso deve essere non solo rappresentativo ma anche messo in grado di lavorare, ossia investito di una delega effettiva.

In Pratica

Composizione del gruppo

1. Si consiglia la massima rappresentatività dell’organizzazione, non escludendo chi ha la responsabilità della sua applicazione (dirigenza, cda) e gli stakeholder più importanti.
2. Da un punto di vista operativo il gruppo di lavoro potrebbe essere composto da un numero variabile di 5-10 persone.
3. Il processo non dovrebbe in alcun modo essere delegato all’esterno; si può pensare eventualmente alla presenza di un facilitatore per la conduzione del gruppo di lavoro.

Il gruppo di lavoro dovrà redigere una bozza sulla base delle domande chiave sopra elencate nel riquadro “Cosa può contenere la mission” per poi avviare, attraverso la socializzazione, un processo di revisione, integrazione e successiva approvazione. È quindi necessario che la proposta così elaborata venga inviata al maggior numero di persone per un vaglio critico e successivamente rivista e sottoposta all’organo individuato, solitamente il cda, per l’approvazione formale.
Inoltre, è consigliabile prevedere un riesame periodico dei contenuti della dichiarazione di mission, dopo un intervallo ragionevole di medio periodo.

La forma della mission: scrittura e condivisione

Per quanto riguarda la fase di scrittura vera e propria il nostro consiglio è di affidare questo compito ad un sottogruppo ristretto. Questo passaggio è molto delicato e non immediato; la scelta dei termini deve tener conto di esigenze molto diverse, talora contrastanti:

1. formulazione breve ed immediata, comunicazione efficace, assicurando nel contempo chiarezza e concisione;
2. linguaggio conforme a quello di chi la utilizza, cercando di contemplare le diverse esigenze.

Il criterio da seguire è quindi quello della leggibilità, combinato a quello della significatività: vale a dire chiarezza, sinteticità, ma anche efficacia espressiva, capacità di emozionare. Questi criteri dovranno anche guidare la scelta lessicale ed espressiva, tenendo conto anche che nessuna organizzazione può identificarsi in una dichiarazione di mission espressa in un linguaggio che non le appartiene.

Come può essere scritta

La mission può essere più o meno esaustiva ed includere un numero variabile di informazioni; può essere molto stringata o, al contrario, più dettagliata, come di seguito illustrato:

1. dichiarazione di mission breve ed incisa, facile da ricordare e focalizzata sullo scopo;
2. dichiarazione di mission più articolata, comprendente anche la dichiarazione dei valori, dei principi base e della visione, nonché talvolta anche la storia dell’organizzazione.

I modelli sopra elencati non rappresentano soluzioni alternative e reciprocamente escludenti, e nessuno dei due si rivela in assoluto migliore dell’altro; al contrario, ognuna delle due tracce può risultare più adatta in circostanze diverse. La prima rappresenta uno strumento immediato, diretto ed incisivo, più facile da ricordare; la seconda racchiude più informazioni. Solitamente si parte da una redazione di mission più completa per poi passare nel tempo ad una formula più concisa.

In Pratica

Esempi di mission
Cooperativa sociale “Comunità e persona” – Siena
Le finalità che esplicitano la mission che vogliamo perseguire vengono indicate di seguito.

• Contribuire all’assistenza, alla cura, al sostegno e all’educazione delle categorie di soggetti deboli e a rischio quali minori in difficoltà, anziani, bambini mediante la gestione di servizi socio-sanitari, assistenziali ed educativi.
• Garantire ai propri soci e lavoratori il miglior trattamento possibile a livello retributivo, contrattuale, lavorativo, professionale, relazionale, sociale, personale.
• Coinvolgere gli operatori affinché si sentano impegnati e si impegnino al continuo miglioramento della qualità dei servizi socio-sanitari, assistenziali ed educativi.
• Investire in competenze e ricerche, proponendo nuovi progetti ed innovazioni e creando collaborazioni con società cooperative e non.
• Promuovere una maggiore attenzione alle problematiche socio-assistenziali ed educative al fine di presentare e realizzare servizi più adeguati ai nuovi bisogni del territorio e partecipare a progetti di crescita sociale.
• Erogare i servizi collaborando con le Istituzioni pubbliche e private e con i cittadini, in modo da favorire la partecipazione e il miglioramento dei servizi stessi.
• Operare per lo sviluppo della cooperazione e per la nascita di nuovi progetti imprenditoriali, garantendo inoltre, attraverso le forme della mutualità e della solidarietà, il sostegno alle comunità locali.

I principi e i valori di riferimento rappresentano il modo attraverso il quale Comunità e Persona intende e vuole perseguire le finalità indicate nella propria mission.
La Cooperativa, in linea con tutto il movimento cooperativistico cristiano, si ispira a principi di mutualità, solidarietà, democraticità, impegno e spirito comunitario. Operando secondo questi principi intende svolgere, con la solidale partecipazione della base sociale e di tutto il gruppo sociale che ad essa fa riferimento, attività che perseguano scopi sociali, economici ed educativi, ponendosi al servizio della persona in tutte le sue espressioni.
Aderisce poi al codice etico di Federsolidarietà e conseguentemente ai principi in esso contenuti: gestione democratica e partecipata, trasparenza gestionale, parità di condizioni tra i soci, valorizzazione generalizzata delle risorse umane, dimensione contenuta dell’organizzazione, territorialità, specializzazione.
Comunità e Persona considera come portatori di ricchezza, e di conseguenza intende valorizzare, i seguenti aspetti: le relazioni tra le persone, le diversità umane, il lavoro.

In sintesi, le tappe del percorso di definizione della dichiarazione di mission sono le seguenti:

1. mappatura degli stakeholder principali e relative modalità di coinvolgimento;
2. costituzione di un gruppo di lavoro;
3. raccolta di materiale utile a comprendere ciò che si è, che si dovrebbe diventare e il proprio contesto di riferimento;
4. considerazione dei feed-back e delle indicazioni provenienti dall’interno e dall’esterno l’organizzazione, anche attraverso modalità strutturate di ascolto, quali interviste e questionari;
5. elaborazione di una prima bozza;
6. revisione e approvazione formale della mission;
7. implementazione, divulgazione;
8. revisione periodica.

Approfondimento

Le parole-chiave del percorso di redazione della mission
Trasparenza: quale processo aperto alla partecipazione di portatori di interesse significativi; è opportuno mettere i documenti a disposizione degli interlocutori, interni ed esterni, attraverso processi attivi.
Costruzione partecipata: coinvolgimento degli stakeholder.
Rilevanza e completezza delle informazioni: realizzazione di processi/documenti chiari, agili e comprensibili senza trascurare dimensioni significative.
Incrementalità: valutazione continua del grado di rispondenza agli obiettivi che determinano la realizzazione della mission.
Temporalità: monitoraggio dell’uso e dell’efficacia della mission.
Verifica esterna: controllo della chiarezza del linguaggio e della leggibilità.
Economicità: verifica della sostenibilità dei costi connessi, del tempo e delle risorse.

Gli stakeholder di un'impresa sociale di comunità

Le ISC possono essere considerate “sistemi organizzativi aperti” a contributi provenienti da una gamma piuttosto vasta di attori. Può trattarsi di sollecitazioni che riguardano bisogni non soddisfatti, ma anche della messa a disposizione di risorse preziose per l’avvio e il consolidamento dell’attività imprenditoriale. Ma l’aspetto che qui più interessa è che tali apporti e disponibilità possono provenire da soggetti con caratteristiche estremamente diversificate: può trattarsi, infatti, di singole persone e di soggetti collettivi, di attori istituzionali e di gruppi informali, di enti pubblici e di imprese private, ecc.

È utile quindi non solo definire una “mappa” dei bisogni e delle risorse, come è stato proposto nel capitolo precedente, ma anche rilevare quali siano i principali portatori d’interesse (i cosiddetti stakeholder) dell’impresa sociale, cercando di raccogliere periodicamente informazioni rispetto ad alcune loro caratteristiche peculiari.

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Il concetto di stakeholder viene definito più diffusamente nel capitolo nono – Governance.

L’identificazione degli stakeholder è un’attività cruciale per qualsiasi organizzazione perché rimanda al rapporto con il suo ambiente di riferimento. L’ambiente, infatti, non è un dato scontato sostanzialmente immutabile che pre-esiste all’organizzazione. Esso piuttosto corrisponde al sistema di relazioni che l’organizzazione stessa è in grado di sviluppare e mantenere con altri interlocutori nel corso del tempo. In altri termini, l’ambiente di riferimento è anche il frutto della capacità proattiva dell’ISC di co-costruirlo assieme ad altri attori con i quali mantiene rapporti di natura diversa e che possono mutare, anche in modo consistente, nel corso del tempo.

Ecco perché è importante, soprattutto per organizzazioni come le ISC – per le quali i sistemi di relazione rappresentano la principale attività – definire una mappa dinamica dei propri stakeholder. Per queste imprese, infatti, gli apporti di diversi stakeholder non sono estemporanei, ma co-essenziali al raggiungimento delle loro finalità di “interesse generale”. La presenza di pochi, o di un solo stakeholder dominante, porterebbe inevitabilmente al prevalere di un sistema di interessi molto specifico che ben difficilmente potrebbe approssimare quello di una comunità nel suo insieme. Inoltre, in quanto sistemi aperti, le ISC sono in grado di prevedere adeguate strutture e procedure di partecipazione ai processi decisionali, allargate al contributo di diversi portatori di interesse. Si tratta di una specificità che rappresenta un vantaggio competitivo assai rilevante rispetto ad altre tipologie organizzative (pubbliche e private), in quanto per le ISC è possibile realizzare forme di coinvolgimento più stabili e durature nel tempo, anche se probabilmente più complesse da costruire e gestire, soprattutto nella fase di avvio.

Come "mappare" gli stakeholder

Considerando la pluralità degli interlocutori e delle forme di coinvolgimento, piuttosto che fornire una lista dei possibili stakeholder di un’ISC è preferibile concentrare l’attenzione sulle modalità attraverso cui questi ultimi possono essere identificati e, in qualche modo, “classificati” rispetto all’organizzazione nel suo complesso.

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Sempre nel capitolo nono verrà approfondito il tema della partecipazione degli stakeholder nell’ISC, in particolare a livello di sistema di governance.

1. Una prima indicazione generale consiste nell’identificare gli stakeholder attraverso procedure selettive, in grado di ponderare la loro rilevanza. Ogni organizzazione infatti può potenzialmente interagire con svariati portatori di interesse, ma alcuni di questi assumeranno una rilevanza maggiore rispetto ad altri nell’influenzarne gli orientamenti strategici generali e le scelte operative.
   Per operare in tal senso è necessario ricostruire per ciascun stakeholder la struttura degli interessi che lo contraddistingue in un determinato periodo storico e in un contesto sociale circoscritto, ma anche correlare tali interessi alle sottostanti strutture di bisogno di cui questi stessi soggetti sono portatori. È dal rapporto biunivoco, cioè di mutua influenza, tra interessi e problemi/bisogni che si può determinare in modo preciso il livello di rilevanza degli stakeholder dell’organizzazione.
2. Una seconda indicazione riguarda il ruolo attivo giocato dall’ISC rispetto ai propri stakeholder. L’organizzazione dovrebbe assumere un orientamento proattivo dotandosi, ad esempio, di uno schema degli interessi definito sulla base dei contenuti generali della propria mission o statuto, grazie al quale procedere nell’attività di individuazione, selezione e coinvolgimento degli stakeholder. Va ricordato infatti che la presenza di un sistema organizzativo e di governance facilmente accessibile da parte di diversi attori non è di per sé un elemento che garantisce l’effettività della partecipazione. Possono esistere, in tal senso, stakeholder inattivi rispetto all’organizzazione, ma non per questo irrilevanti se adeguatamente coinvolti.
3. Un terzo passaggio consiste nella stesura della “mappa” degli stakeholder. Le modalità di redazione possono essere molto diverse, a seconda dei criteri utilizzati.
   Uno schema classico (Vergani, 1999) molto diffuso nelle cooperative sociali prevede due dimensioni:
   • la prima distingue gli stakeholder a seconda che occupino una posizione interna o esterna all’organizzazione;
   • la seconda traccia una linea di demarcazione tra i portatori d’interesse coinvolti direttamente nelle attività dell’impresa e quelli che invece lo sono solo indirettamente.

Incrociando le due dimensioni ne deriva uno schema orientativo che, opportunamente aggiornato nel corso del tempo, restituisce anche in senso dinamico il rapporto tra l’organizzazione e i suoi stakeholder.

In Pratica

Definire la mappa degli stakeholder compilando la tabella seguente

	Stakeholder interni	Stakeholder esterni
Stakeholder coinvolti direttamente
Stakeholder coinvolti indirettamente

La disponibilità di una mappa aggiornata consente, tra l’altro, di:

• esplicitare il sistema degli interessi/problemi a cui l’organizzazione intende rispondere;
• rendere trasparente la distribuzione del potere all’interno dell’impresa;
• valutare e rendicontare in modo mirato le performance economiche e sociali.

Le implicazioni a livello organizzativo

Infine, va ribadito ancora una volta che le attività appena descritte di individuazione e selezione degli stakeholder non sono neutrali rispetto all’assetto strutturale e organizzativo del soggetto che promuove tali iniziative. In altri termini, si possono identificare alcune caratteristiche organizzative che appaiono funzionali alla realizzazione di assetti che prevedono la partecipazione di diversi portatori di interesse, su vari livelli di coinvolgimento (Solari, 1997). Tali caratteristiche sono le seguenti.

• Il contenimento dimensionale; le organizzazioni di piccola dimensione favoriscono l’internalizzazione di diversi stakeholder, coinvolgendoli in processi decisionali senza appesantire il sistema di gestione dell’impresa. Inoltre la possibilità di intervenire direttamente nelle decisioni favorisce la permanenza dei portatori di interesse e un loro coinvolgimento più continuo.
• L’efficienza del sistema organizzativo e di governo, che permette di identificare in modo chiaro quali siano i “luoghi” – con le relative “regole del gioco” – all’interno dei quali gli stakeholder hanno modo di definire e di confrontare i loro interessi e le loro aspettative con quelle di altri. Da questo punto di vista gioca un ruolo chiave il gruppo manageriale che è chiamato ad operare per favorire il confronto e la partecipazione secondo modalità che sanno però tener conto dei vincoli dell’azione imprenditoriale. La disponibilità di adeguati sistemi di gestione delle informazioni e delle conoscenze rappresenta un ottimo “banco di prova” in tal senso.
• La disponibilità di capitale sociale che consente di semplificare e abbreviare i percorsi di definizione e di confronto delle posizioni dei vari stakeholder. Gli elementi di fiducia tra le persone e di reputazione dell’organizzazione rappresentano infatti un fattore molto rilevante per limitare i già citati rischi di burocratizzazione e appesantimento dei sistemi decisionali che sono partecipati da diversi portatori di interesse.

Risorse

Barbè S., “La dichiarazione di missione: coprogettare azioni sociali partendo dall’identità”, in Manfredi F., Maino G. (a cura di), Il governo e la comunicazione della qualità, Egea, Milano 2000, pp. 139-156.
Boccagni P., “Costruire una mission partecipata”, in Taraschi S., Zandonai F. (a cura di), Impresa sociale. Dalla gestione strategica agli strumenti operativi, Carocci, Roma 2006, pp. 47-58.
Cevolini A., Stanzani S., “Stakeholder”, in Fazzi L. (a cura di), Cultura organizzativa del nonprofit, Franco Angeli, Milano 2000, pp. 95-123.
Solari L., “Implicazioni organizzative di un approccio multistakeholder”, in Impresa Sociale, vol. 31, 1997, pp. 43-47.
Vergani E., “A chi rendere conto? Un’introduzione al concetto di stakeholder”, in Fuori Orario, nn. 18-19, 1999, pp. 19-20.