Impresa sociale di comunità/Progettazione

Obiettivi di apprendimento

Cosa troverete in questo capitolo:

• prodotti, servizi e organizzazione
• costi, benefici e fattibilità del progetto
• tecniche di verifica
• la stesura del business plan

In questo capitolo vengono forniti alcuni strumenti pratici, con qualche riferimento teorico, per agevolare il processo di pianificazione; tali strumenti vengono utilizzati per facilitare la costruzione del Business Plan del lettore. In tal modo il lettore potrà, passo a passo, inserire i dati che si riferiscono alla sua realtà per ottenere, una volta completato il capitolo, il suo Business Plan. Le sezioni che seguono fanno riferimento ad alcuni dei contenuti del Business Plan che consideriamo essenziali; tuttavia la struttura e le modalità di esposizione di tali contenuti sono indicative, in modo che i suggerimenti siano utilizzabili nelle specifiche realtà dei diversi lettori. Un aspetto che il lettore vorrà tenere in considerazione è che il Business Plan deve essere di facile ed agile lettura, in modo che ciascun utilizzatore possa agevolmente trovare le informazioni di cui necessita. In questo senso suggeriamo che venga adottata una struttura per sezioni, corredata da una chiara indicazione preliminare dei contenuti, che permetta di individuare immediatamente le parti di interesse, come per esempio l’analisi della fattibilità finanziaria oppure la valutazione dell’ambiente circostante l’iniziativa.

Glossario

Definizione di Business Plan

Il Business Plan è il documento che contiene la presentazione di un progetto al quale si vuole dare seguito. I contenuti possono variare ampiamente, a seconda degli interlocutori e degli scopi del documento, tuttavia alcuni elementi fondamentali sono comuni a qualsiasi Business Plan.

Introduzione ai prodotti, ai servizi e all'organizzazione che costituiscono il progetto

La pianificazione delle attività di un’impresa sociale ha molti aspetti in comune con la pianificazione per aziende commerciali. La ragione è insita nel fatto che le attività svolte nell’impresa sociale, così come in qualsiasi altra organizzazione, utilizzano risorse e le risorse sono – per definizione – limitate. Ne consegue che utilizzare le risorse al meglio garantisce la riduzione di sprechi (efficienza) e il migliore raggiungimento degli obiettivi (efficacia) siano essi sociali o di lucro.

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Il tema delle risorse viene trattato nel capitolo terzo – Ideazione.

Il termine attività è volutamente generico, in quanto uno sforzo di pianificazione è necessario tanto nel caso di startup, quanto nel caso di continuazione di operazioni tipiche di un’organizzazione; ugualmente, se l’organizzazione si sta espandendo, o diversificando, oppure si sta riducendo (razionalizzando, rifocalizzando), vi sono attività che devono essere pianificate.

Lo scopo primo del Business Plan è di convincere e convincersi. “Convincere” si riferisce a nuovi potenziali finanziatori, o nuovi partner, oppure nuova forza lavorativa volontaria o remunerata. “Convincersi” si riferisce ai promotori dell’iniziativa.

Attenzione particolare deve essere data a questa affermazione di principio, perché la preparazione dell’intero Business Plan, in ogni suo dettaglio, la terrà come punto di riferimento. In altri termini quando, nella preparazione del Business Plan, il lettore si chiederà se inserire o meno un certo dettaglio, se effettuare o meno un certo calcolo, se considerare o meno un certo scenario, la risposta potrà essere cercata rispondendo alla domanda:

Questo dettaglio, o calcolo, o scenario, è utile per convincere una persona terza all’organizzazione, della bontà dell’iniziativa? È utile per rinnovare l’entusiasmo di chi già opera nell’organizzazione?

In tal modo da un lato si otterrà di considerare i dettagli che hanno valore informativo e dall’altro si eviterà di appesantire il Business Plan con eccessivi ed inutili particolari.

Con il termine progetto, in questo capitolo, ci riferiamo a qualunque iniziativa che un’organizzazione intenda intraprendere con lo scopo di cominciare o espandere un’attività commerciale o sociale. Un’esemplificazione di quanto viene trattato in questa sezione è fornito dal caso, creato ad hoc, di un’associazione di volontari nel Comune di Milano.
Questo esempio serve a chiarire alcuni degli aspetti trattati nel capitolo. In sé non è esaustivo, né vuole esserlo. Inoltre determinate scelte sono fatte a titolo esemplificativo; ad esempio la forma giuridica prescelta di cooperativa è una delle possibili forme giuridiche a disposizione di chi promuove un’iniziativa sociale. Il lettore deve preparare il suo Business Plan basandosi sulle informazioni, sicuramente più dettagliate, relative alla sua idea di progetto.

Buone pratiche

Un gruppo di amici residenti a Milano si è dedicato in passato a numerose attività di volontariato con scopo sociale. Tuttavia, fra loro cresce la sensazione che le energie che devolvono alle diverse attività sono disperse ed in parte sprecate. Se fossero coordinate e focalizzate per uno scopo preciso, ritengono questi volontari, potrebbero essere ottenuti obiettivi ben più concreti.

Il gruppo riscontra che dalle varie esperienze, seppure diverse è emerso un bisogno comune: vi è un ampio numero di persone residenti in varie parti di Milano che è in età avanzata o soffre di disabilità, il che li pone al margine dell’autosufficienza. Per la grande maggioranza di queste persone, preparare il proprio pasto è una sfida quotidiana. La dieta e la salute di queste persone è quindi spesso compromessa.

Il gruppo forma l’associazione “Il pasto quotidiano” – con l’idea di trasformarsi in cooperativa appena l’attività prenderà piede – e delinea l’idea di organizzarsi per fornire quotidianamente pasti caldi a chi ne ha bisogno.

La prima informazione che riteniamo debba essere fornita al lettore di un Business Plan è la descrizione del prodotto o servizio che si intende offrire. Tale informazione dovrà includere la descrizione:

1. fisica del prodotto o dell’esatta gamma delle attività che compongono il servizio;
2. dei beneficiari del prodotto o servizio e dei rispettivi bisogni che si cerca di soddisfare con il progetto;
3. la motivazione per cui si è scelto di soddisfare quei bisogni.

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La lettura dei bisogni e la definizione degli obiettivi generali che la vostra organizzazione intende affrontare sono trattati nel capitolo terzo – Ideazione.

Nella presentazione dei beneficiari e delle motivazioni per cui si sono identificati i bisogni, è opportuno accennare a come è stata condotta l’analisi dell’ambiente, ossia in che modo si è giunti a questa scelta di beneficiari e dei loro bisogni. L’analisi più dettagliata dell’ambiente dovrà invece essere inserita successivamente.

Buone pratiche

Il prodotto, il servizio, i beneficiari, i loro bisogni

Il servizio che “Il pasto quotidiano” intende offrire è di fornire un pasto caldo ogni giorno a residenti che ne hanno bisogno e che non sono in grado di provvedervi da soli.

Il servizio è relativamente complesso, in quanto va al di là del solo pasto, includendo una componente di compagnia e di aiuto alla socializzazione che l’associazione intende fornire.

I bisogni identificati sono non solo quelli legati ai fattori igienici conseguenti ad una cattiva dieta, ma anche psicologici e sociali legati alla solitudine.

Il Business Plan dovrà a questo punto includere una descrizione dettagliata: dell’area che l’associazione intende coprire e dei criteri per identificare i beneficiari.

Infine, le procedure di erogazione del servizio saranno particolarmente rilevanti, in quanto sveleranno in che misura “il pasto” e in che misura “la compagnia”, ossia le due componenti fondamentali del servizio, si combinano. L’ovvia scelta che l’associazione dovrà effettuare sarà quanti beneficiari sacrificare per poter dare un servizio più completo a quelli serviti (oppure di quanto sveltire il servizio per poter servire un numero maggiore di beneficiari).

Le ragioni per cui questo bisogno è stato identificato possono essere riferite al riscontro che i volontari hanno ottenuto durante le loro attività precedenti. Questa informazione verrà opportunamente corroborata da analisi di dati forniti dall’unità socio sanitaria locale e da altre associazioni già operanti.

Approfondimento

La soddisfazione dei bisogni su cui il progetto punta è il risultato della comparazione fra la “soddisfazione desiderata” e la “soddisfazione percepita” (questo gap è detto di valore), vedi figura 5.1. La prima è ciò che i beneficiari (diretti ed indiretti) del progetto si aspettano dal progetto, la seconda è ciò che i beneficiari ritengono di aver ottenuto dal progetto, ossia il riflesso della loro interpretazione di ciò che è stato effettivamente offerto. La decisione di quali bisogni soddisfare deve basarsi sul tentativo di ridurre il gap di valore. D’altro canto, la decisione deve considerare quali sono le possibilità umane e tecniche disponibili nell’organizzazione; si dovrà quindi tenere conto che la pianificazione del progetto opererà una cernita dei bisogni che i beneficiari vorrebbero vedere soddisfatti, creando un gap detto di sintonia. Tale pianificazione sarà poi recepita all’interno dell’organizzazione con inevitabili distorsioni, più o meno ampie, dovute alla comunicazione interna ed all’interpretazione individuale operata da ciascun membro di ciò che si è pianificato (questo è detto gap di allineamento). Infine, dalla progettazione che i membri dell’organizzazione creano all’effettiva erogazione del servizio, vi saranno delle differenze dovute a fattori non previsti durante la pianificazione e progettazione (dette gap di progettazione). Il processo decisionale che include la sequenza gap di sintonia, allineamento e progettazione risulta nel gap di realizzazione; vale a dire che il servizio offerto è differente da ciò che i beneficiari si aspettavano come conseguenza dei gap descritti. In aggiunta, come detto, i beneficiari percepiranno il servizio in modo ulteriormente differente (gap di percezione) e starà all’organizzazione fare uno sforzo di comunicazione esterna per facilitare un’appropriata percezione da parte dei beneficiari.

Figura 5.1 - Le cause del gap di valore

Una volta definito “cosa” (prodotto o servizio) è il momento di indicare “perché” si intende svolgere questo servizio o produrre questo bene. La visione, la mission e la strategia dell’organizzazione dovranno essere spiegate.

La visione è una dichiarazione di valori che l’organizzazione esprime come punto di riferimento morale, a prescindere dalle difficoltà pratiche che questa dichiarazione implica.
La mission è il documento attraverso il quale l’organizzazione afferma i valori della propria visione, gli obiettivi prefissi e le modalità attraverso le quali intende raggiungerli.

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A mission e valori è dedicata parte del capitolo quarto – Identità.

Infine la strategia è la direzione (come, dove e quando) che l’organizzazione intende prendere per poter dare luogo all’implementazione della mission.

Buone pratiche

Visione, mission, strategia

La visione dell’associazione “Il pasto quotidiano” è che per tutti gli essere umani il pasto quotidiano deve non solo rispondere alle loro necessità biologiche ma anche essere un momento di celebrazione sociale.

La mission dell’associazione è di rendere il pasto un evento socialmente costruttivo per il maggior numero possibile di persone.

La strategia dell’associazione è di raggiungere le persone residenti nella città di Milano per le quali il pasto quotidiano è una difficoltà ed è un evento consumato in solitudine.

Quindi, l’organizzazione dovrà essere descritta nei suoi caratteri essenziali:

1. chi fa parte dell’organizzazione;
2. chi assume le decisioni e con quali modalità;
3. qual è la storia dell’organizzazione, progetti precedenti, successi ed insuccessi;
4. come l’organizzazione è normalmente finanziata e da chi.

Inserire i curriculum vitae delle persone chiave dell’organizzazione in un'appendice può essere molto efficace per rinforzare la credibilità del progetto e di chi lo propone.

Buone pratiche

Chi siamo, come decidiamo, chi paga
“Il pasto quotidiano” è un’associazione, ma verrà trasformata in cooperativa appena troverà un finanziatore/i intenzionato/i a sottoscrivere l’iniziativa.

I membri hanno tutti esperienza nel mondo del sociale ed alcuni sono qualificati con Laurea e Master in varie materie come indicato nei rispettivi curricula.

Vi sono due modalità di assunzione delle decisioni: la prima verrà utilizzata nella fase di disegno e progettazione, la seconda verrà implementata alla partenza del progetto.

Durante la fase di disegno e progettazione, i membri fondatori si riuniranno con cadenza settimanale per stabilire i compiti che dovranno essere completati entro la settimana e chi ne avrà la rispettiva responsabilità. Inoltre, le riunioni settimanali serviranno per verificare lo stato di raggiungimento delle fasi di sviluppo del progetto e la loro riprogrammazione, se necessario.

Qualora un membro fondatore abbia bisogno del supporto di altri (membri fondatori o altri volontari) per lo svolgimento delle fasi di sua competenza, resterà responsabile delle stesse e dovrà comunque riferirne al comitato dei membri fondatori.

Una volta che la progettazione sarà conclusa e il servizio comincerà ad essere prodotto ed erogato, le decisioni verranno assunte in modo che ciascun membro dell’organizzazione sia consultato, ancorché l’assunzione delle decisioni di tipo strategico rimarrà nelle mani del comitato di gestione. La procedura decisionale prevederà riunioni bisettimanali del comitato di gestione durante le quali ciascuno riferirà su specifici aspetti delle attività svolte, dopo aver consultato gli operativi che hanno svolto le attività ed aver raccolto le informazioni da enti terzi sulla soddisfazione dei beneficiari.
La storia dell’associazione si riconduce alla storia degli individui, dato che l’associazione comincia ad esistere con questo progetto. Se l’organizzazione fosse preesistente al progetto, una breve sintesi della sua storia dovrebbe essere inserita a questo punto.

L’importanza di soddisfare i bisogni identificati da questo progetto è condivisa dal Comune di Milano e dall’Opera vescovile di Milano, pertanto questi sono i due potenziali finanziatori (questi enti sono stati scelti a titolo puramente esemplificativo, per rendere il caso – anch’esso completamente inventato – più realistico).

Approfondimento

È importante dimostrare che il processo decisionale è inclusivo e democratico, ma con la responsabilità chiaramente attribuita al vertice (vedi figura 5.2). L’aspetto inclusivo deve essere messo in luce perché rappresenta la capacità dell’organizzazione di sfruttare le conoscenze e l’esperienza (knowledge) che si crea ed accumula a tutti i livelli dell’organizzazione, ma in particolare dove i membri sono in contatto con i diretti beneficiari del servizio. L’aspetto democratico è utile, perché garantisce che i membri saranno maggiormente motivati se si sentiranno coinvolti nelle decisioni, e di conseguenza agiranno in modo più efficace. Infine, l’aspetto dell’allocazione di responsabilità è necessario per garantire che le decisioni vengano efficacemente assunte nei tempi stabiliti.

Figura 5.2 - Il processo decisionale

Quindi dovrà essere fornito un orizzonte temporale che indichi:

1. la tempistica per lo startup del progetto;
2. la tempistica per lo svolgimento del progetto;
3. quali prospettive ha il progetto dopo che sarà stato completato per la prima volta.

Per questo scopo l’utilizzo di diagrammi di PERT e Gantt è particolarmente efficace, in quanto il lettore del Business Plan può visualizzare lo svolgimento del progetto nelle sue varie fasi, mentre la prospettiva di quali evoluzioni può avere il progetto in futuro può avere un impatto efficace per “convincere” sulla validità di lungo termine del progetto.

Buone pratiche

L'orizzonte temporale
Start-up:
Un elenco non esaustivo delle fasi che l’associazione “Il pasto quotidiano” deve completare prima che il progetto possa cominciare è il seguente:

1. costituzione della cooperativa;
2. ottenimento delle sottoscrizioni da parte dei beneficiari diretti;
3. accordo con il dietologo per la definizione dei menu;
4. accordo con la società di catering per la produzione dei pasti;
5. ottenimento delle autorizzazioni amministrative e sanitarie necessarie;
6. assunzione del personale volontario e remunerato;
7. acquisto o acquisizione in leasing dei veicoli per il trasporto dei pasti;
8. training del personale.

Alcune di queste fasi devono essere svolte in sequenza, altre possono essere svolte in parallelo, come visualizzato nel diagramma PERT in figura 5.3.

Figura 5.3 - La sequenza delle fasi

Erogazione del servizio:
Per quel che riguarda l’erogazione del servizio a regime, deve essere indicata la tempistica di svolgimento di ciascuna attività, vale a dire che la logistica e la tempistica della raccolta e distribuzione dei pasti devono essere indicate con riferimento ad un intervallo di tempo. Ad esempio, una settimana tipo può essere indicata a questo punto del Business Plan, con un calendario delle attività che verranno svolte di giorno in giorno.

Per concludere la dimensione temporale, l’associazione “Il pasto quotidiano” può indicare per esempio che, se l’attività ha successo, ulteriori servizi verranno aggiunti, come ad esempio gruppi di incontro fra i beneficiari o eventi di loro interesse.

Approfondimento

Normalmente il diagramma PERT (Programme Evaluation and Review Technique) è accompagnato da un diagramma Gantt, che visualizza quali fasi del progetto sono attive in ogni momento e quali risorse sono utilizzate. Questa analisi permette di allocare le risorse in modo coordinato ed efficiente, ossia evitando che un eccessivo numero di attività debba essere svolto nello stesso momento.

Per poter produrre un diagramma di Gantt è necessario attribuire una tempistica per ciascuna attività. Con i dati dell’esempio dell’associazione ‘Il pasto quotidiano” possiamo ipotizzare che ciascuna attività richieda i seguenti tempi (in settimane):

Figura 5.4 - I tempi richiesti da ciascuna attività (in settimane)

Infine, l’analisi ambientale chiuderà la sezione introduttiva del Business Plan, per dare legittimazione sociale all’idea proposta. L’analisi SWOT è di sicura efficacia per strutturare anche questa parte della presentazione, in quanto facilita la discussione di come l’ambiente influenza il progetto.

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Per i dettagli sull’analisi SWOT si rimanda al terzo capitolo – Ideazione.

La tabella 5.1 può aiutare nella preparazione di una analisi di questo genere:

Punti di forza	Punti di debolezza	Opportunità	Minacce
In questa colonna va inserita una lista delle risorse che: (a) sono a disposizione dell’organizzazione, (b) sono utili per il progetto e (c) non sono facilmente ottenibili da altre organizzazioni.	In questa colonna va inserita una lista delle risorse che: (a) non sono (o sono scarsamente) a disposizione dell’organizzazione, ma (b) sono utili per il progetto e (c) sono disponibili per altre organizzazioni.	In questa colonna va inserita una lista dei fattori esterni all’organizzazione, che agevolano il successo del progetto.	In questa colonna va inserita una lista dei fattori esterni all’organizzazione, che ostacolano il successo del progetto.

Tabella 5.1 - L'analisi SWOT

In Pratica

Il tuo Business Plan
Prima di passare alla sezione successiva, suggeriamo al lettore di cominciare la preparazione del proprio Business Plan. A questo punto il Business Plan dovrà includere almeno le informazioni indicate in questa sezione. Suggeriamo, una volta completata questa prima parte del Business Plan, di rileggerlo e provare a rispondere alla domanda: “questa presentazione è convincente?”

Analisi dei costi e benefici del progetto

I due aspetti fondamentali dell’analisi di costi e benefici sono: l’identificazione dei portatori di interesse e la preparazione dei budget.

Il primo aspetto è rilevante in quanto costi e benefici esistono solo in relazione ai diversi interessi che diversi individui hanno con riferimento al progetto. L’analisi è prevalentemente qualitativa, laddove i costi sono valutati in relazione all’impatto che hanno sull’interesse degli individui, più che quantificati monetariamente.

Una proposta di processo di analisi di costi e benefici è presentata in figura 5.5:

Processo di analisi di costi e benefici (Tradotto da Jensen L.M., Notes on the valuation of Government policy making, prepared at the Open University in 2005)

Il punto di partenza è la prima bozza del progetto che viene utilizzata per l’analisi dei portatori di interesse, ossia:

1. identificare gli individui/organizzazioni sui quali il progetto può avere un impatto;
2. valutare in che senso ed in che misura il progetto impatterà sui loro interessi;
3. valutare l’importanza dei portatori di interesse in relazione alla strategia dell’organizzazione.

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Indicazioni su come “mappare” gli stakeholder si trovano nel capitolo quarto – Identità.

Il passo successivo vede i promotori del Business Plan coinvolti nell’osservazione sul campo, ossia intervistando i portatori di interesse per verificare le ipotesi avanzate nella fase precedente. I portatori di interesse saranno anche coinvolti nella redazione di una nuova versione della bozza del progetto.

Effettuate queste fasi si cercherà di valutare i costi identificati in relazione a ciascun portatore di interesse ed i benefici, con l’obiettivo di considerare tutti gli aspetti insieme in un’unica valutazione, soppesando gli impatti sui diversi portatori di interesse con la loro importanza relativa.

Buone pratiche

L’analisi di costi e benefici
L’iniziativa dell’associazione “Il pasto quotidiano” impatta su molti portatori di interesse. Una API (Analisi di Portatori di Interesse) puramente esemplificativa può essere la seguente (tabella 5.2):

Portatore di interesse	Interesse	Impatti
1. Persone residenti nel comune con scarsa autosufficienza	Salute fisica e mentale	Positivo: se selezionato il soggetto beneficia dei servizi offerti Negativo: se non selezionato l’individuo sarà ancora più emarginato
2. Lavoratori dipendenti e volontari	Occupazione e soddisfacimento personale	Positivo: se reclutato il lavoratore dipendente o il volontario possono trovare soddisfazione ai loro bisogni
3. Ente socio-sanitario locale	Costo dell’assistenza ai beneficiari diretti del servizio	Positivo: diminuzione dei ricoveri delle persone la cui dieta e situazione psico-sociale migliora
4. Enti locali (comune, provincia, regione)	Benessere della popolazione residente nell’area di interesse	Positivo: miglioramento del benessere fisico e sociale Negativo: problemi etici relativi alla selezione dei beneficiari
5. Associazioni locali di volontariato con attività sociali	Raggiungimento dei fini sociali	Positivo: alleanze e collaborazioni con “Il pasto quotidiano” permetteranno di raggiungere gli obiettivi più efficacemente Negativo: concorrenza nell’ottenimento di finanziamenti pubblici e privati
6. Enti di beneficenza	Raggiungimento di fini statutari	Positivo: dare supporto a “Il pasto quotidiano” sarà una nuova opportunità di raggiungere gli obiettivi Negativo: presenza di un ulteriore organizzazione che richiede finanziamenti
7. Mense per poveri	Servizio ai meno abbienti	Positivo: diminuzione della pressione della domanda di pasti e potenziali opportunità per alleanze e collaborazioni con “Il pasto quotidiano” Negativo: rischio di delegittimazione
8. Negozi di alimentari	Profitto tramite vendita ai residenti locali	Positivo: residenti in salute e più sereni tenderanno a spendere di più Negativo: alcuni dei beneficiari diretti diminuiranno la spesa media per cibo

Tabella 5.2 – Analisi dei portatori di interesse

L’importanza relativa degli stakeholder analizzati nella tabella 5.2 è rappresentata dall’ordine in cui gli stessi sono presentati in tabella. Considerazioni più dettagliate possono essere aggiunte, per spiegare in che senso alcuni dei portatori di interesse sono più importanti di altri con riferimento ai fini strategici dell’associazione.

Successivamente, i membri de “Il pasto quotidiano” dovranno intervistare una selezione di stakeholder, per esempio i primi quattro nella lista, e coinvolgerli nella revisione del progetto (OC: Osservazione sul Campo). Insieme ad essi, l’associazione potrà quindi valutare i costi e benefici complessivi (ACB: Analisi di Costi e Benefici) e decidere se rivisitare il progetto ancora una volta, abbandonarlo oppure darne il via.

In Pratica

Il tuo Business Plan
Prima di passare alla sezione successiva, suggeriamo al lettore di continuare la preparazione del proprio Business Plan. A questo punto il Business Plan dovrà includere almeno una bozza dell’analisi di costi e benefici. Suggeriamo, una volta completata questa sezione del Business Plan, di rileggerlo e rispondere nuovamente alla domanda: “questa presentazione è ancora (più) convincente?”

Analisi della fattibilità del progetto

In termini economico-finanziari, un progetto è attuabile quando sia l’economicità sia la fattibilità finanziaria sono rispettate.

L’economicità si riferisce alla capacità del progetto di mantenere o incrementare il capitale a disposizione. Ciò significa che i ricavi ottenibili dal progetto devono essere almeno pari ad i costi (inclusi costi non-monetari come gli ammortamenti). Per comprendere questo aspetto bisogna fare riferimento ad alcuni concetti base della contabilità gestionale, senza peraltro entrare troppo nel dettaglio delle tecniche di redazione dei bilanci gestionali.

In primo luogo è necessario definire i ricavi come il valore riconosciuto da parti terze per la produzione immessa nel mercato da una organizzazione. Il riconoscimento di questo valore può avvenire da parte di chi consuma i prodotti o fruisce dei servizi, oppure da altre parti interessate a che altri consumino quei prodotti o fruiscano di quei servizi. In altri termini, che l’organizzazione riceva direttamente dal consumatore il pagamento di un prezzo (o tariffa) per il prodotto fornito oppure riceva un contributo da un altro ente per lo stesso prodotto, è indifferente: in ogni caso l’organizzazione può riportare di avere un “ricavo” da quel prodotto o servizio.

I costi, a loro volta, si riferiscono al consumo di risorse. In questo caso, il momento del pagamento è irrilevante; il momento in cui il costo viene creato e che deve quindi essere riportato è il momento del consumo della risorsa. Ciò significa che, in aggiunta ai costi di cui appare evidente l’esborso monetario come ad esempio bollette, fatture di fornitori, conti di spese varie, anche altri costi devono essere considerati. In quest’ultima categoria rientra, per esempio, l’utilizzo di un macchinario, che dà luogo all’ammortamento, ossia un calcolo puramente contabile del valore che il macchinario in questione ha ceduto all’organizzazione per la produzione di beni e servizi. La tecnica più comunemente utilizzata per il calcolo dell’ammortamento è rappresentata dalla seguente formula:

$A={\frac {V_{i}-V_{f}}{VEU}}$

Dove:

$A$ = ammortamento annuo

$V_{f}$ = valore previsto del cespite alla fine del periodo di utilizzo

$V_{i}$ = valore del cespite al momento dell’inizio dell’utilizzo

$VEU$ = vita economica utile del cespite (o periodo di utilizzo se inferiore)

L’importanza di considerare anche i costi non monetari risiede nella loro rappresentatività dell’uso del capitale. Ciò ha due implicazioni importanti per la gestione dell’organizzazione:

1. si ottiene una visione più completa del valore delle risorse utilizzate che è alla base della valutazione dell’efficienza dell’organizzazione nel suo complesso e dei singoli progetti;
2. viene considerata la diminuzione del valore del capitale e, di conseguenza, la possibilità dell’organizzazione di proseguire nella propria attività in futuro.

Su queste premesse sarà possibile redigere conti economici preventivi sulla base di diversi scenari (normalmente uno previsto e due alternativi: ottimistico e pessimistico). Questi si chiamano budget flessibili e contribuiscono a dare credibilità alla proposta, in quanto dimostrano che i promotori sono in grado di agire anche se la realtà si discosta (in qualche misura) dai piani.

Buone pratiche

L’economicità

I fondatori dell’associazione “Il pasto quotidiano” redigono il seguente conto economico preventivo, per valutare l’economicità dell’iniziativa nella fase iniziale.

I “ricavi” verranno da un ente finanziatore (Opera vescovile di Milano) che pagherà €7 per pasto per persona servita e da un altro ente (Comune) che fornirà i locali per l’ufficio e pagherà gli eventuali costi rimanenti (incluso il costo figurativo dell’affitto), ma comunque non più del 67% (due terzi) dei costi fissi (incluso il costo figurativo dell’affitto). I costi saranno provocati da: costo di acquisto dei pasti (€6 per pasto), costi di trasporto (due furgoni attrezzati per un totale di €60.000 ammortizzati in otto anni), costi del personale (tre autisti/operatori part time a €12.000 l’uno), costi amministrativi (un ufficio con un/a segretario/a part time), costo di acquisto di un computer e telefono (per un totale di €3.000 ammortizzati in tre anni) e costi di coordinamento.

L’ipotesi di lavoro è di iniziare servendo una cerchia ridotta della comunità potenziale dei beneficiari, nell’ordine di 100 persone, per 6 giorni alla settimana, per 50 settimane all’anno.

Ricavi
	Opera vescovile	€210.000
	Comune (per differenza)*	€61.000
			€271.000
Costi dei pasti		€180.000
Costi di trasporto
	gasolio	€2.000
	ammortamento furgoni	€7.500
	assicurazioni e manutenzioni	€3.500
		€13.000
Costi del personale		€36.000
Costi amministrativi
	affitto	€6.000
	amm.to computer, telefoni, etc	€1.000
	telefono, cancelleria e varie	€1.500
	personale segreteria	€11.500
	personale direttivo (soci fondatori)	€22.000
		€42.000
Totale costi			€271.000
Surplus			zero

(*) I costi fissi ammontano a €91.000 (=13.000+36.000+42.000) quindi il contributo del Comune ha un limite di €61.000 (67%) e lo utilizza completamente per coprire i costi non coperti dall’Opera vescovile.

La considerazione separata dei costi fissi e di quelli variabili permette ai promotori dell’iniziativa “Il pasto quotidiano” di redigere altri conti economici (normalmente altri due) basati su scenari alternativi, come ad esempio uno con un numero di beneficiari di 80 ed uno con un numero di beneficiari di 120, anziché 100. I costi fissi rimarranno invariati (purché vi sia la capacità produttiva) mentre quelli variabili si modificheranno di conseguenza.

Approfondimento

Sono fissi i costi che non si modificano in relazione al volume di attività, mentre sono variabili quelli che si modificano in proporzione al volume di attività. Queste definizioni lasciano scoperta una vasta categoria di costi che si modificano in relazione al volume di attività, ma in modo non proporzionale. Questi costi dovranno essere trattati come fissi oppure variabili, a seconda di quale delle due categorie li rappresenta meglio.

È possibile “trasformare” costi fissi in variabili, accedendo a contratti di outsourcing, ossia appaltando all’esterno determinate fasi della produzione. In tal caso si avrà cura di stabilire che il costo del servizio dipenda dalla quantità richiesta. Così facendo il costo fisso sarà rimpiazzato da uno variabile.

Un pareggio di tipo economico crea, normalmente, un surplus monetario: aggiungendo al surplus economico gli ammortamenti ed altri costi figurativi, si ottiene il surplus monetario. Ovviamente è possibile (e spesso avviene) che l’organizzazione ottenga un pareggio monetario accompagnato da un deficit economico. In tal caso significa che l’organizzazione ottiene entrate maggiori delle uscite, ma consuma più capitale di quanto ne produca.

Buone pratiche

Il pareggio monetario

Lo scenario che prevede 100 persone servite fornisce un surplus economico pari a zero, dopo aver dedotto ammortamenti per €8.500 e un affitto figurativo pari a €6.000. Pertanto il flusso di cassa in eccesso alla fine dell’anno è previsto pari a €14.500, di cui €8.500 serviranno a rinnovare i furgoni, i computer ed i telefoni alla fine della loro vita utile e €6.000 sono reinvestibili per l’espansione. La cooperativa è dotata di un capitale iniziale irrisorio, in quanto nessuno dei soci è in grado di conferire più del minimo richiesto per dare luogo ad una cooperativa.

A questo punto è opportuno considerare i flussi monetari su base mensile. Lo scopo di questa analisi è di valutare i fabbisogni (o le eccedenze) di liquidità alla fine di ciascun mese. Questo si chiama “budget di tesoreria”. Se, per esempio, la maggior parte dei pagamenti ricevuti avviene alla fine dell’anno mentre la maggior parte dei pagamenti effettuati avviene durante l’anno, è probabile che il budget di tesoreria dell’organizzazione mostri un fabbisogno finanziario, ancorché temporaneo. Se l’organizzazione fa fronte a tale fabbisogno con un prestito, incorrerà nel costo del prestito (figurativo se erogato a costo zero da un ente finanziatore).

Sulla base del budget di tesoreria, i promotori dell’iniziativa possono avere interesse a negoziare i termini di pagamento con i fornitori e con i finanziatori (o clienti se ve ne sono), in modo da minimizzare la necessità di ricorrere al prestito.

Buone pratiche

Il budget di tesoreria

Pur mantenendo una media di 100 persone servite al mese, come da conto economico a budget, il budget di tesoreria si basa su un numero di persone servite inizialmente inferiore a 100 e poi crescente, per rispecchiare in modo più realistico il flusso dell’attività durante l’anno. La distribuzione dei costi variabili e delle entrate dall’Opera vescovile è, quindi, più bassa della media fino a marzo e cresce sopra la media negli ultimi tre mesi dell’anno.

Inoltre, l’acquisto dei furgoni (€60.000) verrà effettuato con una rateizzazione del pagamento in due anni, a tasso zero; mentre l’acquisto dei telefoni e computer avverrà con pagamento immediato (€3.000).

	Gen.	Feb.	Mar.	Apr.	Mag.	Giu.
Entrate
Opera vesc.	14000	15167	16333	17500	17500	17500
Uscite
Rate furgoni	2500	2500	2500	2500	2500	2500
Tel.&Comp.	3000
Pasti	12000	13000	14000	15000	15000	15000
Gasolio	167	167	167	167	167	167
Assic. manut.	1000	0	0	0	1250	0
Tel. Cancell.	125	125	125	125	125	125
Pers. Segr.	959	959	959	959	959	959
Pers. dirett.						11000
Totale Uscite	19751	16751	17751	18751	20001	29751
Deficit/Surplus	-5751	-1584	-1418	-1251	-2501	-12251
Fabbisogno/Cassa	-5751	-7335	-8753	-10004	-12505	-24756
	Lug.	Ago.	Set.	Ott.	Nov.	Dic.
Entrate
Opera vesc.	17500	17500	17500	19833	19833	19833
Uscite
Rate furgoni	2500	2500	2500	2500	2500	2500
Pasti	15000	15000	15000	17000	17000	17000
Gasolio	167	167	167	167	167	167
Assic. manut.	0	0	0	1250	0	0
Tel. cancell.	125	125	125	125	125	125
Pers. Segr.	959	959	959	959	959	959
Pers. dirett.						11000
Totale Uscite	18751	18751	18751	22001	20751	31751
Deficit/Surplus	-1251	-1251	-1251	-2168	-918	-11918
Fabbisogno/Cassa	-26007	-27258	-28509	-30677	-31595	-43513

Tabella 5.3 - Il budget di tesoreria

Il deficit (o surplus, se positivo) rappresenta l’eccesso delle uscite del mese rispetto alle entrate dello stesso mese. Il fabbisogno (o cassa, se positivo) rappresenta l’ammontare accumulato dai deficit dei mesi precedenti e corrente.

I promotori dell’iniziativa dovranno cercare di ottenere che il pagamento del Comune sia erogato al più presto possibile, per evitare di incorrere nel costo dell’interesse per prestiti. Se il Comune intende scaglionare l’erogazione, sarà necessario cercare di ottenere le erogazioni di importi di volta in volta pari al fabbisogno accumulato alla fine di quel mese.

In totale i €61.000 erogati dal Comune saranno sufficienti per coprire il fabbisogno complessivo (€43.513); tuttavia se l’erogazione non viene tempificata in modo appropriato l’organizzazione potrebbe trovarsi in serie difficoltà di liquidità (ossia abilità di onorare i debiti alle scadenze)!

In Pratica

Il tuo Business Plan
Prima di passare alla sezione successiva, suggeriamo al lettore di continuare la preparazione del proprio Business Plan. A questo punto il Business Plan dovrà includere un conto economico preventivo ed un budget di tesoreria. Suggeriamo, una volta completata questa sezione del Business Plan, di rileggerlo e verificare se la presentazione, così supportata dai costi, ricavi, entrate ed uscite, appare più solida e convincente.

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Per un approfondimento su budget, costi e ricavi di un’organizzazione non profit si veda il capitolo sesto - Controllo di gestione.

Tecniche di verifica e monitoraggio

Pur essendo un documento redatto a priori, ossia prima che il progetto abbia luogo, un Business Plan può ottenere maggiore credibilità se corredato di un sistema di indicatori di performance (vale a dire di ottenimento degli obiettivi). Le ragioni sottostanti questo suggerimento sono che, se i promotori dimostrano di avere un’idea chiara di come misurare l’ottenimento degli obiettivi:

1. dimostrano sicurezza in loro stessi e fiducia nel progetto;
2. eviteranno conflitti futuri con enti finanziatori su come valutare se gli obiettivi sono stati raggiunti o meno;
3. saranno pronti a proporre nuove iniziative forti di una chiara rappresentazione dei successi ottenuti in passato.

Gli indicatori di performance devono essere “creati” sulla base di ciascun progetto, ossia devono riflettere le risorse utilizzate e gli obiettivi ambiti. Il nostro suggerimento, tuttavia, è che il Business Plan includa una gamma di indicatori che rispecchino la valutazione della performance a diversi livelli delle attività svolte per il raggiungimento degli obiettivi.

In questo senso suggeriamo di esplorare almeno le seguenti categorie di indicatori:

1. Indicatori in input: in questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono gli ammontare ed i valori delle risorse impiegate per ciascuna parte o fase del progetto. Come spesso avviene (soprattutto nel settore pubblico) questi indicatori sono utilizzati per riferire sullo sforzo che una organizzazione ha effettuato con specifici obiettivi. Sono indicatori con qualche valore informativo, ma non dicono nulla sull’ottenimento degli obiettivi.
2. Indicatori di processo: in questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono sul rispetto della tempistica ed efficienza delle varie fasi del progetto. Ancora una volta vi è del valore informativo, ma manca la certezza del risultato ottenuto. Il loro valore risiede nel fatto che: (a) in caso di ottenimento dei risultati, rappresentano una buona base per la giustificazione dei costi e (b) in caso di mancato ottenimento degli obiettivi, con questi indicatori si può dimostrare se il progetto è stato eseguito secondo i piani, che a posteriori si sono rivelati non corretti. Anche questi indicatori focalizzano l’efficienza.
3. Indicatori di output: In questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono sull’ammontare di beni prodotti o servizi erogati. Questi indicatori servono a verificare se l’organizzazione ha effettivamente creato l’output pianificato. Si tratta di indicatori che si avvicinano al concetto di efficacia, seppure non ancora in pieno.
4. Indicatori di risultato: In questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono sugli effetti dei beni e servizi per i consumatori e beneficiari. Questi indicatori abbracciano in pieno il concetto di efficacia interna, ossia valutano l’effetto sui diretti beneficiari a contatto con il (interni al) progetto.
5. Indicatori di effetto: in questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono sull’impatto del progetto sulla comunità servita e l’ambiente sociale circostante in senso ampio. Questi sono indicatori di efficacia esterna, ossia valutano l’effetto complessivo dell’iniziativa.

Trovare l’accordo a priori su una gamma di indicatori che rientrino in ciascuna di queste categorie dimostra la capacità di controllo che i promotori esercitano sulla loro iniziativa e sul processo che la implementerà.

Chiavi

Ulteriori informazioni sugli indicatori si trovano nel capitolo sesto - Controllo di gestione, e settimo - Rendicontazione sociale.

Buone pratiche

I promotori dell’iniziativa ‘Il pasto quotidiano” propongono, per la discussione con l’Opera vescovile e con la Provincia, i seguenti indicatori:

1. Indicatori in input:
   • Totale dell’ammontare delle risorse dedicate all’iniziativa
   • Totale delle ore di personale dedicate all’iniziativa
   • Totale delle ore di personale in contatto con i beneficiari
2. Indicatori di processo:
   • Tempistica alla partenza, ossia rispetto del diagramma di Gantt
   • Tempistica effettiva durante l’erogazione del servizio rispetto a quella programmata
   • Costo medio effettivo di un pasto per persona servita rispetto al valore di budget
3. Indicatori di output:
   • Numero di persone servite
   • Numero di pasti serviti
   • Numero di ore spese in media in contatto con ciascun beneficiario
4. Indicatori di risultato:
   • Numero di persone che si sono dette soddisfatte del servizio
   • Numero di persone che hanno migliorato la loro vita sociale, misurato come:
     • Numero di iniziative sociali iniziate da beneficiari (inviti per tè, giochi, passeggiate)
     • Incremento nella partecipazione da parte di beneficiari ad iniziative sociali esistenti
5. Indicatori di effetto:
   • Diminuzione del numero di persone anziane ricoverate per malnutrizione nella circoscrizione
   • Diminuzione del numero di persone anziane che richiedono servizi psichiatrici nella circoscrizione
   • Diminuzione delle prescrizioni di antidepressivi nella circoscrizione

In Pratica

Il tuo Business Plan
Suggeriamo al lettore di completare la preparazione del proprio Business Plan includendo gli indicatori di performance. A questo punto il Business Plan apparirà completo, seppure in bozza. Suggeriamo, una volta completata questa sezione del Business Plan, di rivisitarne tutte le sezioni e verificarne la coerenza di contenuti e stile.

Una volta completato il proprio Business Plan, il lettore dovrà esercitare uno sforzo di “distacco” dalla propria iniziativa e considerare se, sulla base dell’analisi condotta, l’iniziativa è davvero valida ed opportuna, oppure se si è piuttosto rivelata un sogno non realistico. In quest’ultimo caso, il lettore non si dovrà scoraggiare ma dovrà cercare di trasformare il “sogno” in un’iniziativa realizzabile, apportando le necessarie modifiche al progetto.

Spesso gli enti finanziatori richiedono che il Business Plan venga redatto utilizzando moduli prestabiliti, per standardizzare i loro processi di selezione. Suggeriamo comunque di preparare il proprio Business Plan secondo le linee delineate in questo capitolo. Sarà più agevole, poi, estrarre parti e concetti ed inserirli di volta in volta in diversi moduli richiesti da diversi enti.

Risorse

Record M., Preparing a Winning Business Plan, Howtobooks, Oxford 2003.
Martin J., The Straightforward Business Plan, Straightforward Publishing, Brighton 2002.
Drucker P.F., Managing the Non-Profit Organization, Harper Collins, New York 2006.
Hudson M., Managing Without Profit, Directory of Social Change, London 2004.
Blackwell E., How to Prepare a Business Plan, Kogan Page, London 2004.

Siti Web:
http://www.sba.gov/starting_business/startup/basics.html
http://www.teneric.co.uk/
http://www.yourbusinesspal.com/non_profit_business_plan.html
http://www.ctcnet.org/resources/toc.htm