Impresa sociale di comunità/Motivazioni e incentivi

S.Depedri

La teoria economica classica ha assunto che ogni agente economico è egoista. Molte ricerche hanno tuttavia oggi dimostrato che gli individui spesso agiscono mossi da altruismo e sentimenti diversi dal puro auto-interesse. Lo studio dei lavoratori dell’impresa sociale permette di osservare come i lavoratori sono plurimotivati e le organizzazioni possono soddisfarne e valorizzarne le motivazioni, a patto di adottare adeguate soluzioni a livello gestionale.

Cosa troverete in questo capitolo: La pluralità delle motivazioni al lavoro Gli incentivi per motivare i lavoratori Il mix di incentivi dell'impresa sociale

Egoisti o altruisti? I fondamenti antropologici della teoria economica

Da quali aspetti è motivato all’azione l’individuo e come si comporta dinanzi alle scelte quotidiane? In queste domande dal profilo esistenzialista gli economisti hanno individuato il punto di partenza, da un lato, per descrivere le assunzioni alla base dei modelli economici e, dall’altro, per spiegare i comportamenti degli individui sui mercati. Le risposte che sono state date a queste domande sono comunque cambiate nel tempo, a seconda degli approcci seguiti e degli sviluppi teorici, portando anche l’economia a riflettere in modo più realistico sulle determinanti dell’agire umano e sulla necessità di integrare la visione puramente economica con analisi comportamentali, sociologiche e psicologiche.

Approfondimento

Teoria neoclassica v/s teoria comportamentale
Secondo la teoria neoclassica, l’uomo economico è un soggetto interessato esclusivamente alla massimizzazione della propria utilità, ossia mosso dall’auto-interesse, o ancora tipicamente “egoista”. Al contrario, in modo nuovo e realistico, ricorrendo soprattutto ad analisi sperimentali ed empiriche, gli approcci di behavioural theory hanno posto in luce come spesso gli individui agiscano in modo diverso dalla pura massimizzazione del proprio vantaggio, in modo inizialmente definito ‘irrazionale’ poiché contro le logiche dell’individuo auto-interessato. Sono così stati sottolineati comportamenti altruistici, l’assenza spesso di opportunismo anche in situazioni di asimmetria informativa, la decisione di partecipare economicamente alla produzione di beni pubblici, di donare parte delle proprie risorse agli altri e di considerare l’equità delle situazioni. Tali riscontri hanno portato ad assumere che l’individuo sia interessato anche al benessere altrui e sia soggetto a norme morali di comportamento. L’individuo è stato definito ‘altruista’ e nella sua funzione di utilità (e quindi nella valutazione del suo benessere e delle decisioni da intraprendere) sono entrati il benessere altrui e gli elementi di equità.

Gli economisti ed in generale gli studiosi della gestione dei rapporti di lavoro stanno volgendo sempre più attenzione all’importanza delle motivazioni intrinseche o non economiche dei lavoratori, alla loro componente altruistica e alla loro percezione di equità. Componenti psicologiche e sociologiche assumono un ruolo centrale nelle analisi teoriche e nelle applicazioni pratiche in tema di gestione del personale. Lo studio del rapporto tra persona ed organizzazione diviene un concetto sempre più ampio, guardando ben oltre l’ottica del lavoratore come "agente economico interessato esclusivamente al proprio benessere economico" e assumendo, da un lato, che la sua motivazione di interesse personale abbia anche una componente non monetaria e, dall’altro, che il lavoratore possa non essere egoista, ma altruista e motivato.
Queste affermazioni sono supportate dalle analisi empiriche e dallo studio del settore non profit, le cui organizzazioni sembrano in grado di selezionare lavoratori motivati ed altruisti.

Motivazioni intrinseche ed estrinseche

La teoria distingue le motivazioni degli individui in due tipologie.

• Le motivazioni estrinseche, che emergono quando l’individuo svolge un’attività perché da essa ottiene un riconoscimento materiale (tangibile o verbale), cosicché la soddisfazione deriva non dall’azione in sé, ma dalle sue conseguenze; ne è esempio tipico la retribuzione economica.
• Le motivazioni intrinseche, che spingono l’individuo a compiere un’azione perché la trova interessante e ne trae direttamente un beneficio personale; requisito essenziale è che allora l’azione avvenga spontaneamente, volontariamente e senza necessità di un vincolo al compierla.

In un approccio più completo si può assumere che non vi sia una netta distinzione tra motivazioni estrinseche ed intrinseche, ma piuttosto un continuum motivazionale che pone le motivazioni su una scala che va dall’assenza totale di motivazione alla motivazione intrinseca vera e propria. In questo approccio è essenziale il progressivo passaggio da una motivazione spinta dall’esterno, e quindi determinata dalla remunerazione e dal controllo, a motivazioni sempre più integrate nella volontà e nelle preferenze del lavoratore e quindi autonome.
Così, a seconda della prevalenza della natura estrinseca o intrinseca, le motivazioni che possono spingere il lavoratore ad impegnarsi possono essere legate all’interesse per il salario o nell'evitare punizioni (motivazioni prettamente estrinseche), alla volontà di evitare sensi di colpa e rispettare una certa morale collettiva (adeguamento alle norme), alla risposta agli obiettivi del datore (facendo proprie le preferenze di quest’ultimo) o ancora al mero interesse per l’attività (in modo completamente intrinseco).

Ne deriva la necessità di inserire nella valutazione del comportamento del lavoratore e delle motivazioni tutti quei fattori che rispondono alle sue esigenze di persona oltre che di lavoratore promuovendo così autonomia, competenze e crescita personale. Un ambiente di lavoro che soddisfa anche i bisogni psicologici del lavoratore ne rinforza le motivazioni intrinseche ed agevola:

• la persistenza di comportamenti motivati;
• il miglioramento dell’impegno e dei risultati, specialmente nelle attività che richiedono creatività, iniziativa, personalizzazione;
• l’attitudine a relazionarsi sul lavoro;
• la soddisfazione per il lavoro;
• il comportamento quale cittadino dell’impresa;
• l’adattamento psicologico.

Il ruolo ambivalente della remunerazione economica

La distinzione tra motivazioni intrinseche ed estrinseche permette così di comprendere fenomeni di bilanciamento, sovrapposizione o contrapposizione tra le motivazioni e le preferenze materiali e psicologiche degli individui. Questa teoria pone inoltre l’accento sulla possibilità che l’incentivazione economica, sulla quale la teoria classica si è incentrata, possa a volte non essere incentivante, ma anzi demotivante e causa di diminuzione dell’impegno dei lavoratori. Il ricorso a compensi monetari per incentivare lo svolgimento di una attività può indurre lo spiazzamento delle motivazioni intrinseche, ossia la diminuzione dell’interesse personale che il soggetto prova, inducendo il lavoratore a svolgere perché remunerato un’attività (o un livello di impegno) che avrebbe comunque intrapreso per ragioni intrinseche. Tale situazione emerge perché l’intervento esterno viene percepito come una forma di controllo ed in particolare il lavoratore percepisce un senso di limitazione della propria autostima, dell’autodeterminazione e della possibilità di esprimersi.
Ovviamente, non sempre l’incentivo economico è percepito come demotivante, poiché anzi esso può essere interpretato come un riconoscimento per l’attività svolta ed uno stimolo, quindi, all’impegno e alla propria autonomia, con aumento anche della motivazione intrinseca. Ciò dipende, comunque, anche dall’ambiente di lavoro e dalla capacità del principale (cioè il datore di lavoro) di trasmettere le sue buone intenzioni. In questo senso, diventano essenziali, accanto all’aumento di salario, anche le relazioni sviluppate con il management e la proprietà dell’impresa, il coinvolgimento, l’ascolto, la cooperazione, la trasparenza delle informazioni e delle regole.

In definitiva, il salario non è la componente esclusiva, né spesso la principale, della motivazione al lavoro; il lavoratore considera altri numerosi aspetti anche non economici che influenzano la decisione di quanto impegnarsi. Il salario può essere uno di questi aspetti incentivanti, ma spesso, se non coniugato con altri aspetti, rischia di ridurre la motivazione intrinseca e l’autonomia del soggetto. In altre parole, l’assumere soggetti non egoisti dal punto di vista strettamente economico, anche se comunque auto-interessati alla soddisfazione delle proprie esigenze, è un passo necessario per descrivere lavoratori più complessi e politiche di gestione delle risorse umane più complete.

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Il rapporto fra lavoratore e organizzazione nell’impresa sociale viene affrontato nel capitolo quattordicesimo – Capitale umano.

Le preferenze sociali: altruismo, reciprocità, equità

Le “preferenze sociali” degli individui emergono quando essi considerano utile non solo il loro tornaconto personale, ma anche la distribuzione delle risorse e/o del benessere presso gli altri soggetti con cui direttamente o indirettamente interagiscono.

Tra le preferenze sociali, quella certamente più studiata è l’altruismo, che fa sì che l’utilità del soggetto sia sempre influenzata dal benessere altrui. Nel rapporto di lavoro, l’individuo è altruista tipicamente nei confronti degli utenti, nel momento in cui egli si sente più soddisfatto e si impegna maggiormente per soddisfare le esigenze e rendere più felici i beneficiari del servizio; ma anche verso gli altri lavoratori, quando la cooperazione porta a sacrificare il proprio tempo per i colleghi. Subentrano quindi nel lavoratore senso di moralità e soddisfazione sociale.
Tali elementi sono emersi in maniera chiara nell’analisi del volontariato e del lavoro nelle organizzazioni non profit. È inoltre da osservare che l’utilità che il soggetto trae dall’essere altruista potrà essere tanto più elevata quanto più egli sarà informato delle ripercussioni della sua azione, ad esempio tenendo un contatto diretto con i clienti o in presenza di una chiara comunicazione sulle ripercussioni sociali dell’attività (bilancio sociale, certificazioni di qualità, informazione, ecc.).

Ma l’altruismo non è l’unico tipo di preferenza sociale. Le persone sono anche molto attente alla reciprocità e all’equità.

• Un soggetto è detto reciprocante quando decide di comportarsi conformemente al trattamento ricevuto dall’altro soggetto con cui interagisce. Così, nel rapporto di lavoro spesso il lavoratore decide il suo livello di impegno in base al trattamento ricevuto dal principale. In questo caso si tratta, ovviamente, di un giudizio non sul valore complessivo della prestazione erogata dalla controparte (tipicamente il salario), ma relativo alla giustizia di trattamento, alla trasparenza del rapporto e al confronto con scelte diverse che la controparte poteva intraprendere.
• Strettamente legato al concetto di percezione di giustizia è anche quello di equità, nelle sue componenti distributiva e procedurale. Nel primo caso il giudizio del soggetto è influenzato dalle differenze tra il benessere proprio e quello di altri individui. Ad esempio possono emergere sentimenti di invidia se il benessere del soggetto si riduce quando le risorse da esso possedute sono inferiori a quelle degli altri. Si parla invece di equità procedurale con riferimento alla giustizia nel trattamento (non economico) ricevuto nell’organizzazione, nelle procedure seguite per raggiungere alcuni scopi e risultati, nel modo in cui le decisioni sono prese e nella completezza delle informazioni trasmesse.

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Per una trattazione approfondita dei concetti di equità e giustizia si rimanda ancora al capitolo quattordicesimo – Capitale umano.

L'importanza di avere lavoratori motivati

La presenza di lavoratori motivati riesce, in primo luogo, a ridurre i comportamenti opportunistici, a migliorare le relazioni interne, ad internalizzare gli obiettivi dell’organizzazione e quindi a raggiungere migliori performance. I lavoratori intrinsecamente motivati sono inoltre solitamente più soddisfatti del proprio lavoro e dimostrano una maggiore fedeltà all’organizzazione, contribuendo a ridurre il turn-over. Ma soprattutto la motivazione è fonte di coinvolgimento, creatività e autonomia, unitamente ad una riduzione dei controlli e l’aumento efficiente della fiducia e della cooperazione tra le parti.
È comunque possibile affermare che la motivazione intrinseca dei lavoratori sembra più adatta, e quindi più efficiente, nei contesti lavorativi in cui l’attività svolta è prevalentemente di tipo immateriale, i beni o servizi prodotti hanno rilevanza sociale e le prestazioni del lavoratore sono difficilmente controllabili ed incentivabili; in organizzazioni e settori d’attività, quindi, caratterizzati da una forte componente socio-relazionale e da attività multi-dimensionali. Le imprese sociali ne sono un esempio tipico, poiché anche la stessa letteratura che si è occupata di studiare il settore non profit ha sottolineato come i rapporti di lavoro che si instaurano in queste organizzazioni siano caratterizzati da un notevole divario informativo tra le parti in causa, dalla forte componente relazionale delle prestazioni e dalla natura collettiva o meritoria dei servizi prodotti (Borzaga, Depedri, 2007).
Resta tuttavia da tenere presente che la gestione di questi soggetti è più difficile e meno controllabile, poiché l’organizzazione deve offrire stimoli continui al lavoratore per sostenere la continuità della sua motivazione intrinseca, creando un ambiente stimolante, equo, coinvolgente, e non disattendendo le aspettative del lavoratore in merito a questi stessi aspetti.

La catena della soddisfazione nell'impresa sociale

La presenza di diversi elementi che influenzano la motivazione al lavoro fa sì che sia necessario identificare non solo tali fattori, ma anche le relazioni che si stabiliscono fra essi. Recenti indagini (Depedri, 2004) hanno consentito di individuare i principali elementi motivanti e le loro relazioni così come si costruiscono all’interno dei soggetti non profit e in particolare delle imprese sociali.
Nei punti seguenti viene presentata una sorta di “catena della soddisfazione”, proponendo così al management delle imprese sociali alcune indicazioni gestionali relative a quella che si può senza dubbio definire la risorsa più importante per queste organizzazioni.

Figura 13.1 - La catena della soddisfazione nelle imprese sociali

La catena che viene proposta parte dall’assunzione che il primo tratto caratterizzante di un lavoratore sia la sua motivazione iniziale con la quale egli si pone nei confronti del lavoro e della scelta dell’organizzazione. A motivazioni e sensazioni iniziali corrisponde, tuttavia, il reale modo di agire e di coinvolgere dell’organizzazione. Questa, cioè, incentiva i propri collaboratori e risponde alle loro aspettative ed esigenze iniziali offrendo un lavoro con specifiche caratteristiche. Il salario è una di queste determinanti del lavoro e costituisce quindi un secondo anello rilevante della catena. Risulta pertanto interessante osservare come si caratterizza la retribuzione nelle imprese sociali non profit e soprattutto come questa si relaziona con le motivazioni iniziali.
Ad influenzare il percorso del lavoratore non è soltanto la remunerazione reale, ma anche, come si diceva, l’equità che contraddistingue il legame economico tra lavoratore ed organizzazione. È questo elemento a fungere da intermediario tra l’aspetto economico puro e la soddisfazione (anello seguente) che il lavoratore riceve dal proprio lavoro. Analizzata, di conseguenza, la soddisfazione dei lavoratori sia per il lavoro in generale che per alcuni suoi tratti specifici, si sostiene che questa sia il principale elemento in grado di influenzare la decisione di restare nell’organizzazione. La fedeltà dei lavoratori costituisce l’ultimo anello della catena, andando a concludere il percorso del lavoratore all’interno dell’organizzazione.

L'anello della motivazione

L’anello iniziale della catena del lavoro nelle imprese sociali è rappresentato dalla motivazione dei lavoratori, ed in particolare dalle spinte motivazionali alla base della scelta dell’organizzazione. I dati raccolti mostrano come l’ingresso nelle imprese sociali sia caratterizzato da grande attenzione all’interesse per il settore ed alla condivisione del modo di lavorare verso gli utenti. Attraenti risultano comunque anche la coerenza con la formazione e la conciliabilità con altri impegni. Se ne deduce che i lavoratori di queste imprese selezionano inizialmente il proprio lavoro coerentemente anche a propri obiettivi e motivazioni sociali.

L'anello della remunerazione

La retribuzione economica viene spesso considerata l’anello debole della catena del lavoro nell’impresa sociale e, in effetti, anche i riscontri empirici confermano le minori retribuzioni erogate ai lavoratori delle imprese sociali rispetto a colleghi che operano nello stesso settore di attività ma in organizzazioni pubbliche o for profit. Ciò che sembra caratterizzare i salari erogati nelle imprese sociali è inoltre l’elevata progressività all’anzianità di servizio nell’organizzazione: queste imprese retribuiscono significativamente di più i lavoratori attivi nell’organizzazione da più tempo. Esiste quindi una sorta di ‘premio’ proporzionale all’anzianità di servizio. Esso sembra funzionare in duplice senso: da un lato, esso premia la fedeltà dei lavoratori; dall’altra esso ne riconosce il valore creato nell’organizzazione. Questo nell’ottica che i lavoratori presenti da più tempo abbiano sviluppato reti di relazione e di sentire di gruppo che influenzano positivamente la produttività, la qualità del servizio e la percezione della mission organizzativa da parte dei lavoratori nuovi entranti.

L'anello dell'equità

Nonostante i salari più bassi l’equità percepita dai lavoratori delle imprese sociali risulta elevata, e addirittura più alta che in altre tipologie organizzative che retribuiscono di più. A supportare questa affermazione sono i riscontri sull’equità distributiva, ovvero sulla percezione di giustizia nel trattamento economico ricevuto. Si può affermare quindi che il basso livello salariale non rappresenta di per sé un punto debole della catena della soddisfazione, almeno finché la bassa remunerazione è percepita come equa considerando il settore d’attività, le caratteristiche del lavoro e le modalità di redistribuzione della ricchezza generata dall’impresa. Ciò che sembra influenzare ulteriormente tale percezione di equità è il fatto che i lavoratori delle imprese sociali abbiano già al momento dell’ingresso nell’organizzazione una buona conoscenza del trattamento retributivo offerto dal settore. Così, entrando poco attratti dall’aspetto salariale e trovando trasparenza e giustizia economica i lavoratori sono comunque soddisfatti dell’equità del trattamento salariale ricevuto.
Ma accanto all’equità distributiva, centrale nella valutazione del benessere dei lavoratori e delle loro prospettive di permanenza nell’organizzazione è anche l’equità dei processi interni (o equità procedurale). L’analisi delle imprese sociali dimostra la crescente attenzione che queste organizzazioni hanno dedicato negli anni alla qualità dei servizi e alla trasparenza e completezza delle informazioni e dei processi di realizzazione degli stessi. Ciò ha migliorato anche la trasparenza e l’informazione in tutti i processi interni e nel rapporto con i lavoratori, facendo percepire un elevato senso di equità procedurale, apprezzato ed esplicativo in molti casi della maggior soddisfazione dei lavoratori delle imprese sociali (soprattutto a confronto con i dipendenti pubblici) per l’ambiente di lavoro inteso in tal senso.

L'anello della soddisfazione

L’elemento più chiaro di valutazione della propria posizione sul lavoro è rappresentato dalla soddisfazione per il lavoro nel suo complesso. Dinanzi ad una simile valutazione, i lavoratori delle imprese sociali hanno dichiarato di essere mediamente molto soddisfatti e il loro livello di soddisfazione risulta in linea con quello dei lavoratori attivi in altre tipologie organizzative dello stesso settore. Indagando più approfonditamente quali siano gli aspetti che creano più soddisfazione emergono soprattutto le relazioni e alcuni aspetti sia sociali che materiali del lavoro. I lavoratori risultano particolarmente soddisfatti per le relazioni non solo con i colleghi, ma anche con i volontari ed i dirigenti; creano inoltre grande soddisfazione l’utilità sociale del lavoro, la varietà e creatività dell’attività svolta, l’organizzazione dell’orario di lavoro. Si tratta quindi di elementi tra loro disomogenei, che coinvolgono sia la sfera delle relazioni interne che la compatibilità con la mission dell’organizzazione e con la gestione del lavoro in generale.
A non soddisfare, invece, è la remunerazione. Il lavoratore dell’impresa sociale è cosciente del basso salario e se ne dichiara insoddisfatto. Ciononostante, come visto in precedenza, tanto la percezione di equità quanto la soddisfazione per il lavoro nel suo complesso svolgono un importante effetto di compensazione. Si può quindi affermare che l’anello della soddisfazione, elemento centrale della catena del lavoro nell’impresa sociale, sembra fortemente agganciato sia alla buona percezione di equità (procedurale e distributiva) che alla forte motivazione iniziale dei lavoratori.

L'anello della fedeltà

Le prospettive di permanenza dei lavoratori delle imprese sociali evidenziano un’elevata propensione a rimanere nell’organizzazione il più a lungo possibile o almeno per alcuni anni. Al contrario di quanto rilevato negli enti pubblici, solo una bassa percentuale di lavoratori dichiara di voler lasciare l’organizzazione per opportunità di lavoro migliori, soprattutto se in un diverso settore di attività, ed oggi devono restare per carenza di alternative occupazionali meno di un lavoratore su dieci. Tali dati attestano, da un lato, che le imprese sociali non attraggono lavoratori saltuari, ma anzi riescono a fidelizzare le risorse umane, soprattutto quelle intrinsecamente motivate dal settore e dalle caratteristiche organizzative, ma dall’altro esse continuano a rivestire il ruolo di inserimento di classi marginali di lavoratori anche diversi da quelli definiti ‘svantaggiati’ nell’accezione giuridica.
Oltre a costituire un anello della catena molto solido, le prospettive di permanenza sono anche fortemente legate all’anello precedente, ossia alla soddisfazione per il lavoro. Ma la fedeltà all’organizzazione è fortemente interrelata anche al primo anello della catena: le motivazioni iniziali dei lavoratori. Da un lato, infatti, ciò che fa funzionare in maniera efficiente la catena della soddisfazione e che spiega la fedeltà al lavoro è la possibilità di condividere con l’organizzazione gli aspetti sociali e morali del lavoro, l’essere quindi entrambi intrinsecamente motivati. Ma dall’altra è la stabilità dei lavoratori attivi nell’organizzazione a diffondere senso di gruppo, condivisione di obiettivi e di doveri morali, con un conseguente rafforzamento delle stesse motivazioni intrinseche iniziali.
Infine, è da tenere presente che i lavoratori non cercano una remunerazione monetaria elevata, ma piuttosto la soddisfazione per il proprio lavoro e per gli aspetti intrinseci dello stesso. Che la retribuzione possa avere ripercussioni negative sulla fedeltà dei lavoratori è verificato soltanto nel caso in cui il salario non raggiunga un livello minimo o ‘soglia’. Sotto tale soglia, infatti, i lavoratori delle imprese sociali dichiarano di voler lasciare l’organizzazione.

Il mix di incentivi dell'impresa sociale

Quanto sin qui affermato spiega l’esistenza, tra organizzazioni con forma giuridica diversa, di differenze anche significative nei meccanismi di incentivazione, nelle motivazioni dei lavoratori e nelle determinanti della soddisfazione (di tipo intrinseco, estrinseco e in termini di preferenze sociali).
Per comprendere anche a livello gestionale il legame tra comportamenti dei lavoratori e caratteristiche organizzative è utile innanzitutto descrivere le peculiarità dell’impresa sociale. Sono infatti i tratti specifici dell’organizzazione a determinare le caratteristiche del lavoro e le possibili linee di sviluppo delle relazioni di lavoro e delle politiche di gestione delle risorse umane.
Risulta quindi utile tenere presenti alcune determinanti che definiscono l’impresa sociale, il suo specifico ambiente di lavoro, il contesto nel quale la relazione di lavoro è costituita, nonché i limiti e gli spazi nei quali queste si possono muovere:

• la forma giuridica;
• il settore di attività;
• la natura multidimensionale del servizio offerto e dell’attività svolta;
• gli obiettivi;
• il potere del principale;
• le caratteristiche organizzative.

La forma giuridica

L’impresa sociale grazie alla forma giuridica adottata permette rapporti più diretti tra i proprietari ed i lavoratori (che generalmente coincidono), ha una mission chiara e trasmissibile, ha una struttura gerarchica snella che sviluppa una rete informativa completa e trasparente, prevede esplicitamente l’adesione dei lavoratori alla base sociale e quindi coinvolge in modo attivo e diretto. Ecco, quindi, che la possibilità di conseguire equità procedurale, di sostenere il coinvolgimento ed il senso di appartenenza sono sicuramente aspetti più facilmente realizzabili all’interno delle imprese sociali piuttosto che nelle altre tipologie organizzative.

Il settore di attività

Rispetto al settore di attività in cui le imprese sociali operano, molto è già stato detto (Borzaga, Depedri, 2007; Depedri, 2006). In particolare, è stato osservato come la natura collettiva del bene e l’interesse sociale del servizio prodotto sono causa di esternalità, mentre gli aspetti qualitativi dell’attività svolta generano asimmetrie informative tra utenti ed organizzazione e tra questa ed i suoi lavoratori che sono difficilmente controllabili attraverso il classico meccanismo dell’incentivazione (o punizione) economica. Il settore, ed in particolare le imprese sociali in esso attive, necessiteranno quindi di lavoratori attenti agli obiettivi sociali, mossi anche da senso di servizio alla comunità e da una forte componente etica. Allo stesso tempo, i processi di controllo sui risultati non potranno essere realizzati secondo i classici parametri quantitativi (efficienti invece nella produzione fordista). Ciò comporta che il settore di attività vincola le imprese sociali ad adottare sistemi di controllo e di incentivazione dei lavoratori diversi da quelli economici classici, poiché il rischio è altrimenti quello di non partecipare, o partecipare con un minore sforzo, alla produzione (come tipico per i beni di natura pubblica o collettiva e per le azioni non verificabili).

La natura multidimensionale dei servizi

Legata alle caratteristiche del settore è la multidimensionalità dell’attività svolta. Organizzazioni pubbliche e private ed imprese sociali tanto più si differenzieranno quanto più le attività svolte dai loro lavoratori saranno legate ad un’unica fase del processo o ad attività composite (multitasking). All’interno di tutte le organizzazioni si troveranno ovviamente individui con ruoli simili (ad esempio con incarichi amministrativi) e ciò potrà creare simili motivazioni, livelli di soddisfazione e di impegno e richiedere le stesse strutture di incentivo in tutte le tipologie organizzative. Per i lavoratori addetti alla produzione vera e propria del servizio, tuttavia, la multidimensionalità dell’attività svolta porterà ai citati problemi di free-riding (o opportunismo) dei lavoratori, con sottoproduzione e fallimento dei classici meccanismi di incentivazione economica. Le imprese sociali possono raggiungere quindi, ancora una volta, maggiore efficienza nelle performance individuali ed organizzative uscendo da questi schemi, impiegando lavoratori più motivati ed altruisti (non egoisti ed opportunisti) e facendo quindi perno su un mix di incentivi capace di soddisfare le esigenze ed aspettative intrinseche dei lavoratori.

Gli obiettivi

L’impresa for-profit è stata sempre studiata come un’istituzione con un chiaro obiettivo economico, individuato nella massimizzazione del profitto o nella minimizzazione dei costi. Gli enti pubblici hanno invece obiettivi sociali o collettivi, non economici (se non per perseguire l’efficienza gestionale), e meno chiari. Tra i due modelli organizzativi, le imprese sociali si caratterizzano per il perseguimento di obiettivi molto simili a quelli del pubblico, ma con il vantaggio che la loro mission sociale risulta più chiara, orientata soprattutto agli aspetti qualitativi, trasmissibile. Ciò permette di ridurre i problemi dell’informazione e del controllo, anche se ancora una volta richiede che il lavoratore sia in grado di internalizzare nella propria funzione di utilità e di scelta questi obiettivi. Ecco perché la scelta di lavoratori più motivati ed altruisti ritorna ad essere elemento cruciale ed efficiente più di quanto lo possa essere nelle altre tipologie organizzative.

La definizione e la distribuzione del potere

Nelle imprese sociali pur in presenza di proprietari di tipo diverso (considerando gli assetti multi-stakeholder che caratterizzano tali organizzazioni) gli obiettivi sono meglio definiti e trasmessi con sufficiente chiarezza ad un unico manager o coordinatore, con il chiaro vantaggio di migliorare i controlli, gli obiettivi e le performance. Inoltre il potere all’interno dell’organizzazione è diversamente attribuito e lascia più spazio all’azione dei lavoratori. Nelle imprese sociali il potere non è individuato in una persona specifica, anche in presenza di un dirigente, ma è in parte delegato agli stessi lavoratori, che mantengono elevati livelli di autonomia decisionale.

Le caratteristiche organizzative

Le caratteristiche organizzative da tenere in considerazione riguardano soprattutto: la dimensione, il livello di burocraticità e il lavoro di gruppo.

• Guardando alla dimensione, si è già avuto modo di osservare che maggiore è essa, più risulteranno difficili e costosi il controllo e la verifica dell’apporto del singolo individuo e quindi la sua incentivazione; parallelamente, meno presenti saranno invece i meccanismi interni di controllo reciproco e di coinvolgimento dei lavoratori nell’organizzazione. Nonostante questi elementi siano prevalenti, l’elevata dimensione può comunque significare per i lavoratori maggiori prospettive di carriera (incentivo estrinseco), ma anche maggiori responsabilità ed autonomia (incentivi intrinseci).
• La burocraticità, tipica del pubblico, rappresenta un altro elemento che limita l’autonomia e la flessibilità dei ruoli e tende a creare stress e demotivazione. Allo stesso tempo, essa limita il potere di voice (o lamentela) sia dei lavoratori che degli utenti e ciò riduce la possibilità di controllare i risultati della performance e di trovare meccanismi efficienti di incentivazione a risultato.
• La partecipazione dei lavoratori a gruppi di lavoro rappresenta invece un utile meccanismo di controllo, incentivazione e sviluppo delle motivazioni. Sotto il primo profilo, il coinvolgimento dei lavoratori in un gruppo determina effetti di controllo tra gli stessi appartenenti al gruppo e ciò riduce i costi che l’organizzazione deve sostenere direttamente.

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Ulteriori approfondimenti sul modello organizzativo delle imprese sociali si trovano nel capitolo terzo - Ideazione.

La gestione del capitale umano nelle imprese sociali: alcune indicazioni

In questi anni si è lavorato molto per individuare le specificità delle imprese sociali e tradurle in consigli per una efficiente gestione delle risorse umane. La principale osservazione è che le imprese sociali sono in grado di individuare con una certa facilità i lavoratori motivati. L’erogazione di bassi salari è un primo meccanismo efficiente di selezione negativa dei lavoratori attratti dalle componenti economiche. Ma esso deve essere affiancato da una corretta e completa individuazione del contratto psicologico, delle aspettative dei lavoratori e delle caratteristiche del lavoro. Una volta selezionati, i lavoratori vanno quindi motivati adeguatamente soprattutto attraverso il riconoscimento sociale, il coinvolgimento, la garanzia di autonomia e di creatività sul lavoro. Lo sviluppo di relazioni positive con utenti, dirigenti e colleghi permetterà, inoltre, una maggiore condivisione delle norme sociali e degli obiettivi. Resta, infine, compito delle imprese sociali creare un ambiente di lavoro trasparente ed equo, ma anche pianificare strutture salariali che premino le abilità dei lavoratori più formati (dando maggiore enfasi e riconoscimento ad esempio al possesso di un adeguato titolo di studio) e fidelizzino nel tempo (anche per rispondere alle esigenze economiche e al costo della vita ed evitare quindi l’uscita di lavoratori che sarebbero comunque intrinsecamente motivati). Tutto ciò può al contempo stimolare positivamente le preferenze sociali dei lavoratori e migliorarne soddisfazione e performance.

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La gestione del mix di incentivi nelle imprese sociali viene trattata nel capitolo quattordicesimo – Capitale umano.

Risorse

Borzaga C. e Musella M., Produttività ed efficienza nelle organizzazioni nonprofit: analisi teoriche e verifiche empiriche, Edizioni31, Trento 2003.
Borzaga C. e Depedri S., “Il lavoro nelle cooperative sociali: verso un nuovo modello di relazioni industriali?”, Impresa Sociale, n. 3, 2007, pp. 15-32.
Depedri S., “Il lavoro nel nonprofit: la catena della soddisfazione”, in Impresa Sociale, n. 3, 2004, pp. 50-71.
Depedri S., “Nonprofit, salute ed efficienza”, in Salute e Società, n. 1, 2006.
Frey B., Non solo per denaro, Mondadori, Milano 2005.