Impresa sociale di comunità/Rendicontazione sociale

G. Maino, P. Rossi

Il capitolo entra nel merito degli strumenti e dei processi di rendicontazione sociale (social reporting) per l’impresa sociale. L’obiettivo è mettere a disposizione del lettore indicazioni per costruire un modello integrato di rendicontazione, che colleghi al progetto di impresa sociale di comunità (ISC) e alle sue finalità sintetizzate nella dichiarazione di missione, le dimensioni economiche ed operative, ovvero quelli che, semplificando, potremmo definire i mezzi.
Se diversi possono essere gli approcci alla rendicontazione sociale e le forme concretamente adottate, il bilancio sociale tuttavia rappresenta in questa fase, al di là dei recenti obblighi di legge, forse il più importante strumento per gestire in modo concreto – ma con una prospettiva strategica – la valutazione, la comunicazione e la progettazione dell’organizzazione. E proprio perché attraverso il bilancio sociale è possibile riflettere, dialogare con gli interlocutori e indirizzare le scelte dell’organizzazione, esso costituisce un valido strumento soprattutto per quelle imprese sociali che hanno “investito” in maniera significativa sui loro contesti comunitari.

Cosa troverete in questo capitolo: Motivazioni del bilancio sociale Il bilancio sociale come processo, documento, strumento Indicazioni per la stesura del bilancio sociale

Perché il bilancio sociale?

Le motivazioni che possono spingere un’organizzazione a redigere un bilancio sociale sono molteplici ed eterogenee. In questo momento il bilancio sociale riceve molta attenzione e si può affermare che sia, in un certo senso, uno strumento di moda. Questa potrebbe già essere una prima risposta alla domanda posta all’inizio del paragrafo. Non è però sufficiente constatare l’esistenza di una simile moda per spiegare l’importanza del bilancio sociale e illustrarne le sue potenzialità. In primo luogo, perché l’attenzione che ne deriverebbe sarebbe in molti casi scarsamente consapevole, critica e costruttiva per un’organizzazione. In secondo luogo, perché si rischierebbe di cogliere ed esaminare esclusivamente le caratteristiche superficiali dei processi di rendicontazione sociale, che hanno maturato una complessa evoluzione a livello formale e sostanziale.
Il bilancio sociale aiuta a spiegare le motivazioni che orientano un’organizzazione. Redigerlo è dunque un’operazione che può essere effettuata ricorrendo ad una serie di motivazioni teoriche da un lato, e ad un insieme di sollecitazioni di carattere più pratico dall’altro.

Approfondimento

La recente normativa sull’impresa sociale (legge quadro 118/05) [link legge e decreti applicativi] prevede l’obbligo per queste imprese di “redazione e di pubblicità del bilancio economico e sociale”. Coerentemente, il decreto legislativo 24 marzo 2006 n. 155 sancisce (art. 10, co. 2) che l’impresa sociale è tenuta a “redigere e depositare presso il registro delle imprese il bilancio sociale, secondo linee guida adottate con decreto del Ministro del lavoro e delle politiche sociali, sentita l’agenzia per le organizzazioni non lucrative di utilità sociale, in modo da rappresentare l’osservanza delle finalità sociali da parte dell’impresa sociale”.
Tali linee guida sono state infatti stabilite con il decreto applicativo 24 gennaio 2008. Le linee guida ministeriali riguardano: informazioni generali sull’ente e sugli amministratori (settore di attività e beni prodotti, durata in carica degli amministratori, ecc.); struttura di governo e amministrazione dell’ente (forma giuridica adottata, mappa degli stakeholder, partecipazioni societarie, compensi agli amministratori, ecc.); obiettivi e attività (riassunto delle principali attività svolte, valutazione dei risultati conseguiti, ecc.); situazione finanziaria (rispetto dei requisiti di prevalenza dei ricavi da attività di utilità sociale, analisi degli investimenti, ecc.); altre informazioni opzionali (valutazione dei risultati attraverso un coinvolgimento esplicito dei beneficiari diretti e indiretti); pubblicità (invito a divulgare il bilancio sociale dopo che è stato depositato e approvato presso il registro delle imprese).

Un quadro teorico

Le teorie organizzative hanno da tempo messo in luce come l’attività di un’organizzazione non sia un fenomeno isolato, bensì si collochi in un contesto sociale ed economico che ne condiziona (e ne rende possibile) esiti e sviluppi. L’attenzione verso il bilancio sociale, al di là del vincolo normativo e delle linee guida ministeriali, è facilmente comprensibile da questa prospettiva: un’organizzazione, attraverso questo o altri documenti, illustra le proprie attività secondo l’ottica della rendicontazione sociale, vale a dire evidenziando le ricadute e le implicazioni che queste hanno per gli stakeholder.

Nella progettazione di un bilancio sociale si assiste pertanto ad una forte sovrapposizione tra quelle che potremmo definire le politiche interne di un’organizzazione (ossia gli obiettivi strategici che ciascuna organizzazione tende a perseguire), e le pressioni e le sollecitazioni che piovono dall’esterno. Queste sollecitazioni possono assumere la forma di indicazioni legislative, oppure avere un carattere più sfuggente, come nel caso di richieste provenienti da stakeholder di particolare rilevanza o di notevole impatto a livello comunicativo (si pensi, per esempio, ai mass-media).

Il dato che oggi accomuna i fattori interni e i fattori esterni che ispirano la redazione di un bilancio sociale è l’aumento della complessità delle dinamiche di relazione con gli stakeholder. Tutto ciò si riflette in un aumento della complessità dei processi e delle strutture di rendicontazione: sia dal punto di vista formale, in quanto oggi le metodologie di redazione dei bilanci sociali hanno assunto delle forme sempre più accurate e rigorose, sia dal punto di vista sostanziale, in quanto sono cresciute le aspettative rispetto a tali documenti.

Approfondimento

La complessità dei processi di rendicontazione sociale
Quali sono i principali fattori che alimentano la crescita della complessità dei processi di rendicontazione sociale?
Procediamo esaminando innanzitutto gli elementi che interessano prevalentemente il contesto interno di un’organizzazione. Da questo punto di vista, occorre riconoscere che sono le stesse strutture organizzative ad aver “assorbito” quegli elementi di complessità che oggi caratterizzano e regolano, da un lato, il mercato del lavoro e, dall’altro, le dinamiche di relazione inter-organizzative, specie nel caso della partecipazione a programmi finanziati dall’ente pubblico. Si hanno quindi esperienze organizzative dalle sembianze sempre più ibride e composite: proliferano, per esempio, le cosiddette "strutture di implementazione" (Hjern e Porter, 1988), ovvero quelle strutture sviluppate per promuovere la realizzazione di programmi definiti dall’ente pubblico e che vedono la partecipazione di soggetti diversi, pubblici e privati, profit e non profit. La rappresentazione di simili esperienze organizzative risulta difficile, in quanto in esse prevalgono le pluri-appartenenze e si sommano gli obiettivi di progetto alle esigenze e agli obiettivi degli enti che costituiscono la partnership. Altrettanto difficoltosa è la rendicontazione dei processi di governance di tali strutture: come illustrare in termini comprensibili il senso delle attività e i meccanismi di coordinamento e integrazione?

La questione di fondo sembra essere l’opacizzazione dei confini dell’organizzazione. Questo pone dei seri interrogativi su quella che, con una metafora, potremmo definire la giurisdizione della rendicontazione: fino a dove si estende l’ambito di controllo di un’organizzazione? Tradotto in altri termini, questa osservazione evidenzia il problema dei confini della rendicontazione: quali sono gli aspetti della attività sui quali ha effettivamente senso rendicontare, in quanto espressione di un controllo diretto dell’organizzazione?

Queste considerazioni introducono al secondo livello della riflessione, ossia l’analisi del contesto esterno nel quale si collocano le attività di un’organizzazione. Esistono diversi modi di percepire, interpretare e rappresentare l’ambiente di un’organizzazione. La prima attenzione che un’organizzazione deve quindi sviluppare è quella relativa al proprio modo di rappresentare l’ambiente che la circonda, per individuare quelli che sono i fattori che più incidono sulle proprie attività. Non si tratta semplicemente di operare una classificazione degli stakeholder, bensì di identificare delle priorità nelle varie sollecitazioni a cui l’organizzazione è tenuta a rispondere.

Alcune sollecitazioni pratiche

Nel proporre alcune sollecitazioni pratiche che spiegano l’attenzione verso il bilancio è necessario considerare come le motivazioni finiscano spesso per coincidere con le finalità. D’altra parte, il bilancio sociale si inserisce come uno strumento che alimenta il disegno di consolidamento e di sviluppo che impegna le imprese sociali che lavorano in stretta interazione con i loro territori. La vocazione di un’impresa sociale è pertanto connaturata ad alcune delle più tipiche istanze che sono alla base dei processi di rendicontazione sociale.

Questa sovrapposizione tra finalità della rendicontazione sociale e caratteristiche distintive dell’impresa sociale la si può riscontrare esaminando i seguenti esempi di obiettivi legati alla pubblicazione di un bilancio sociale:

• rendere possibile per amministratori e interlocutori rilevanti la verifica in itinere del perseguimento degli obiettivi di mandato e degli impegni assunti;
• contribuire a rendere trasparenti le scelte e a dare valore alle attività intraprese;
• facilitare l’informazione a destinatari e interlocutori riguardo a servizi offerti, attività svolte, risorse impiegate e risultati ottenuti, problemi e orientamenti futuri;
• promuovere identità e coesione nell’impresa sociale, sia coinvolgendo il personale nella condivisione di strategie, sia integrando i sistemi informativi e di gestione;
• valorizzare le relazioni e le partnership con i diversi attori locali (gruppi di cittadini, altri enti, associazionismo e volontariato, formazioni sociali, ecc.);
• promuovere l'apprendimento collettivo rispetto alle evoluzioni che investono il contesto, per determinare le condizioni per successivi interventi, frutto dell’apporto di diversi attori.

Questi sono “driver” piuttosto comuni di un processo di rendicontazione sociale, nei quali molte organizzazioni non faticheranno a riconoscersi. È evidente che ciascuno di essi assumerà più o meno valore, in relazione alla strategia dell’impresa sociale e al contesto socio-economico nel quale essa si colloca.

In Pratica

Come si possono inquadrare con più puntualità le motivazioni e le finalità che un’impresa sociale individuerà per avviare un processo di rendicontazione sociale? Alla luce delle considerazioni appena esposte, è possibile introdurre uno schema, che serva come ausilio e strumento di lavoro, per scomporre e ricomporre le motivazioni che complessivamente potranno emergere in ciascuna impresa sociale interessata ad intraprendere un processo di rendicontazione sociale.

	Contesto generale	Ambiente relazionale	Organizzazione
Ragioni (a)
Motivazioni (b)
Intenzioni (c)

• In questo schema, le ragioni assumono il ruolo di quegli elementi che più appaiono come “oggettivi” o, in altri termini, causali. Si può in tal senso fare riferimento ai fattori che vincolano, più o meno rigidamente, l’organizzazione ad adottare determinati comportamenti. Volendo usare un termine più concreto, si potrebbe parlare di richieste.
• Le motivazioni costituiscono invece la traduzione delle ragioni in strategie organizzative; come tali, le ragioni andranno infatti sempre “traslate” in particolari traiettorie organizzative, che differiranno in base al senso che l’organizzazione attribuirà loro e al modo in cui esse verranno sviluppate e adattate alle esigenze e alle risorse organizzative. In altri termini, si potrebbe parlare di impegni.
• Infine, le intenzioni delineano gli obiettivi e le finalità che l’organizzazione vorrà perseguire attraverso il processo di rendicontazione sociale; in tal senso si potrebbero definire priorità attuali.

Ciascuno dei tre elementi può avere diverse fonti ed influenze: il contesto generale, l’ambiente relazionale (ossia il network interorganizzativo) e il contesto interno dell’organizzazione. Questa scomposizione aiuta a cogliere i diversi nodi attraverso i quali maturano le scelte e si orientano le decisioni.

Il bilancio sociale come processo

La presentazione, nel paragrafo precedente, dello schema di lavoro su ragioni, intenzioni e motivazioni ha già contribuito a evidenziare la natura essenzialmente processuale del bilancio sociale. La pubblicazione del bilancio sociale è infatti un’attività che non può essere letta solo come un adempimento formale, ma richiede all’organizzazione un notevole investimento in termini progettuali e strategici, nonché una certa dose di creatività.
Parlare del bilancio sociale significa definire, prima ancora dei contenuti che esso veicolerà, due questioni essenziali:

1. le modalità con cui produrre il documento;
2. i soggetti che saranno chiamati in causa nel processo di stesura.

Primo passaggio: le modalità di stesura, tra linee guida e creatività

Le molteplici linee guida oggi disponibili, generali o riferite a settori specifici, costituiscono fonti di orientamento e di aiuto nel rendere operative indicazioni altrimenti astratte. È certamente importante considerare le diverse linee guida con attenzione; al tempo stesso, è opportuno mantenere una dose di creatività nel processo, per evitare il rischio che il bilancio sociale si disperda nella mera compilazione di un rapporto preconfezionato.
Le linee guida sono pertanto da intendersi come risorse a cui attingere con cura e cautela. La cura va riservata in primo luogo alla scelta della linea guida più corretta e confacente alle esigenze dell’organizzazione. La cautela è invece una dote da utilizzare per evitare, come già paventato, di conformarsi a metodologie che, per la loro genericità, potrebbero limitare gli spazi di espressione delle dimensioni più autentiche e significative dell’organizzazione.
Orientarsi nella scelta della linea guida più adeguata è un’operazione non semplice oggi. Vi è stata infatti una discreta proliferazione di suggerimenti per la rendicontazione sociale, sotto forma di protocolli, modelli, metodologie, linee guida, che hanno reso questo campo assai confuso. Non è questa la sede per una disamina dettagliata delle specificità delle varie linee guida; è tuttavia possibile tracciare una mappa che fornisca qualche coordinata, al fine anche di classificare le varie risorse che in questo senso si possono avere.

Buone pratiche

È possibile distinguere varie linee guida in base al loro profilo metodologico, individuando così una serie di categorie.

1. Linee guida di processo: in questa prima categoria rientrano quelle linee guida che forniscono indicazioni prevalentemente sul processo di stesura del bilancio sociale. Esse provvedono a orientare i processi di coinvolgimento degli stakeholder, le modalità di raccolta ed elaborazione dei dati, le dinamiche di controllo, comunicazione e valutazione del bilancio sociale. In quest’area, la linea guida più diffusa è AA1000 [1], uno standard internazionale che punta molto sulle pratiche di stakeholder engagement, ossia di coinvolgimento (in tutte le fasi) dei portatori di interesse.
2. Linee guida di contenuto: queste linee guida definiscono in modo più puntuale i contenuti che il bilancio sociale dovrà presentare, indicando in alcuni casi gli indicatori specifici sui quali andrà operata la rendicontazione. L’esempio più emblematico è il modello GBS [2], che propone delle precise griglie di definizione dei vari contenuti del bilancio sociale. In quest’ambito si colloca anche il modello di Social Statement definito nell’ambito del progetto CSR-SC dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali nel 2003. In questo stesso ambito si possono collocare le linee guida del già citato decreto del Ministero della Solidarietà Sociale riguardanti l’obbligo di redazione del bilancio sociale ai sensi della normativa sull’impresa sociale.
3. Linee guida di processo e contenuto: questa è la tendenza più seguita negli ultimi tempi, in quanto con questo approccio si lega l’attenzione alle dinamiche di processo alla definizione puntuale dei contenuti che verranno comunicati. Da un punto di vista metodologico, si può sostenere che queste linee guida si concentrano sia sul dato che sul suo processo di costruzione, intendendo con quest’ultimo passaggio la definizione dei criteri che rendono il dato stesso attendibile, verificabile e significativo. Analogamente, vengono fornite indicazioni sulle procedure di coinvolgimento degli stakeholder, che possono oscillare da una loro semplice informazione sulla pubblicazione ad una più intensa consultazione e/o collaborazione. Le linee guida che possiamo catalogare in questa categoria sono quelle del GRI, le linee guida emanate dal Ministero della Funzione Pubblica per la rendicontazione nella Pubblica Amministrazione nel 2006 [3] e dal Ministero dell’Interno per la rendicontazione negli Enti Locali nel 2007 [4]; nella medesima categoria rientrano le linee guida per la rendicontazione sociale nelle cooperative sociali presentate da Fuori Orario (1999).

Quale la scelta migliore e più efficace? Pur considerando le recenti indicazioni legislative, il primo suggerimento è quello di compiere una rassegna di potenzialità e limiti di ciascun modello, per poi orientarsi verso quello che appare più convincente e coerente con le proprie esigenze e finalità. È anche possibile integrare, mantenendo un equilibrio di fondo, procedure e spunti da fonti diverse. Ciò per mantenere ed esercitare quella dose di creatività che appare essere un contributo essenziale nel cammino che porta l’organizzazione alla pubblicazione di un bilancio sociale.

Secondo passaggio: definire gli attori in gioco

Interrogarsi su quali siano i soggetti che entrano in gioco nella stesura di un bilancio sociale è un’operazione diversa dall’individuazione degli stakeholder di un’organizzazione. Riteniamo sia importante illustrare ed anche enfatizzare questa distinzione, perché essa evidenzia la differenza che deve esserci tra il metodo (che può essere canonizzato o meno da una linea guida) e il significato che la redazione di un bilancio sociale assume per un’organizzazione.
La stesura di un bilancio sociale è infatti un processo che si appoggia (concettualmente ed empiricamente) sul binomio organizzazione-stakeholder. È nella necessità di relazionarsi agli stakeholder che si ritrova la ragione della pubblicazione di un bilancio sociale. Da questo punto di vista, una delle operazioni più difficoltose e delicate è la classificazione e la rappresentazione degli stakeholder, nonché la loro preliminare individuazione. In un’ottica di apprendimento organizzativo, è interessante rilevare come spesso un’organizzazione “riscopra” l’esistenza di alcuni stakeholder grazie al bilancio sociale, inteso in tal caso come processo di riflessione su se stessa e sulla propria collocazione in un determinato contesto socio-economico.

Chiavi

Per un approfondimento del concetto di stakeholder si vedano i capitoli quarto – Identità, e nono – Governance.

Esistono diverse metodologie per una corretta identificazione e classificazione degli stakeholder. Non è però questo l’oggetto di questo punto della nostra analisi. Si vuole invece proporre una lettura dei soggetti rilevanti per la stesura di un bilancio sociale considerando non tanto il loro rapporto rispetto alle attività organizzative (criterio che è centrale nelle metodologie di individuazione degli stakeholder), bensì rispetto al ruolo che essi rivestono, per l’organizzazione, in funzione del bilancio sociale. In tal senso, il bilancio sociale assume, in questa fase dell’analisi, una posizione centrale nel ragionamento e diviene un oggetto di mediazione tra organizzazione e stakeholder, anziché uno strumento di rappresentazione. Ciò significa che nel processo di redazione del bilancio sociale si attua una sorta di “interpolazione” tra aspetti diversi di un’attività di comunicazione e rendicontazione: le strategie di un’organizzazione, le attese e le aspettative degli stakeholder e quindi dell’ambiente, le metodologie che guidano la stesura di questo documento.
In una simile prospettiva, è possibile delineare tre categorie nelle quali collocare i soggetti che, complessivamente, entrano in gioco nel processo di stesura:

1. i promotori e i committenti, nonché chi materialmente seguirà la pubblicazione;
2. gli interlocutori, ossia gli stakeholder generalmente intesi;
3. i destinatari prioritari del bilancio sociale.

È importante evidenziare le differenze che sussistono tra queste categorie di soggetti, le quali, pur sovrapponendosi o coincidendo in alcune fasi, acquisiscono dei ruoli diversi nel percorso complessivo di redazione. La nostra proposta è quella di concentrare l'attenzione sulle due categorie che, nell’ottica del processo di stesura del bilancio sociale, appaiono centrali: in primo luogo, promotori e committenti; in secondo luogo i destinatari (prioritari) del bilancio sociale.

Promotori e committenti

I promotori e i committenti rivestono un ruolo essenziale in un simile processo. È evidente che maggiore è la convinzione nel progetto, maggiore sarà l’autorevolezza con cui esso sarà vissuto all’interno dell’organizzazione. È opportuno però segnalare che un elemento fondamentale per la buona riuscita del processo di stesura del bilancio sociale è il consenso delle figure apicali (vale a dire coloro che hanno responsabilità decisionali) e, laddove possibile, il loro diretto coinvolgimento nel progetto. Vi sono poi altri aspetti che qualificano il gruppo di lavoro. Come già illustrato nel caso della costruzione di una carta dei servizi (Bortolotti e Maino, 2003), nella composizione del gruppo di lavoro occorre tenere in considerazione questi tre elementi:

1. legittimazione;
2. motivazione;
3. competenza.

La legittimazione del gruppo può essere alimentata dalla presenza in esso di un dirigente e/o di un responsabile che, come si è visto, conferisce anche più autorevolezza. Per quanto riguarda la motivazione, in questo caso è opportuno ricordare come essa non vada ricercata solo agli esordi del processo, ma vada mantenuta in itinere: è opportuno che si adottino degli strumenti per valorizzare il lavoro del gruppo che segue la stesura del bilancio sociale, facendo sì che esso non sia un corpo isolato e poco ascoltato nell’organizzazione. La questione della competenza può per molti versi essere la dimensione sulla quale è più facile intervenire, attraverso una formazione specifica o la presenza e il supporto di un consulente esterno.

I destinatari prioritari

Chi sono i destinatari del bilancio sociale? Spesso si è detto che i destinatari del bilancio sociale sono gli stakeholder dell’organizzazione. Questo è formalmente vero; tuttavia, la pratica insegna che vi sono alcuni stakeholder che, per vari motivi, emergono ed assumono un rilievo prioritario nella stesura del bilancio sociale. Li potremmo definire come stakeholder prioritari dell’organizzazione.
Questi soggetti sono quindi tutti quei gruppi di stakeholder che, si spera, leggeranno il bilancio sociale e ai quali, di conseguenza, il bilancio sociale è, più o meno direttamente, indirizzato. Si tratta dunque di individuare delle priorità, per passare dalla totalità degli stakeholder a coloro che invece costituiranno l’audience del bilancio sociale. È importante segnalare che non deve necessariamente esserci una corrispondenza tra gli stakeholder più rilevanti sul piano economico e gli stakeholder individuati come destinatari prioritari del bilancio sociale. Questo passaggio risulta essenziale per la nostra riflessione: il bilancio sociale può infatti anche essere interpretato come un documento strategico, attraverso il quale un’organizzazione intende aprire o rafforzare un dialogo con una particolare categoria di interlocutori (utenti, comunità locale, dipendenti ecc.).
La scelta dei destinatari prioritari è da un lato inevitabile e, dall’altro, strategica e paradigmatica. È inevitabile, dal momento che sarebbe utopistico e velleitario ritenere di riuscire a costruire un documento che possa parlare a tutti; è strategica poiché, alla luce di quest’ultima considerazione, occorre tarare forma e sostanza del bilancio sociale sulla base delle aspettative, delle capacità di linguaggio e del grado di conoscenza delle attività organizzative che i destinatari prioritari possiedono. Se con il bilancio sociale l’organizzazione vuole realmente informare i destinatari prioritari, è dunque necessario che prima di offrire dati e informazioni, la stessa organizzazione si interroghi su:

1. quello che questi soggetti già conoscono;
2. quanto possono comprendere;
3. cosa sono interessati a sapere.

In Pratica

Si pensi a un bilancio sociale formulato esclusivamente attraverso la riclassificazione di dati economici in mano a soggetti che sono del tutto ignari delle attività organizzative: è difficile ipotizzare che un simile documento colga nel segno, ovvero riesca a colmare le lacune conoscitive che tali stakeholder hanno nei confronti dell’organizzazione. Viceversa, questo documento potrebbe risultare apprezzato da quegli stakeholder che (come i soci di un’impresa o di cooperativa) già conoscono accuratamente le attività dell’organizzazione.
Il suggerimento sostanziale è quello di partire da quest’ultima categoria, vale a dire i destinatari prioritari (che, si badi bene, sono tali solo per scelta dell’organizzazione e non per criteri oggettivi) e impostare il bilancio sociale facendo attenzione ai tre fattori sopra enucleati: il livello della loro previa conoscenza delle attività organizzative, la loro capacità di comprensione e lettura e, infine, ciò che essi sono interessati a conoscere. È bene che quest’ultimo aspetto (quello che i destinatari prioritari si aspettano di sapere) sia la dimensione su cui l’organizzazione presta maggiore attenzione, in un’ottica che esula dal semplice processo di stesura del bilancio sociale.

Il bilancio sociale come documento

Parlare del bilancio sociale come documento significa pensare ai contenuti che esso ospiterà. In molti casi, il contenuto del bilancio sociale dipenderà dal tipo di linea guida che si è scelto di seguire. Come abbiamo visto nel precedente paragrafo, vi sono infatti delle linee guida che sono piuttosto vincolanti non sul piano dei contenuti, ma anche sulla forma finale che il documento dovrà assumere. Altre linee guida forniscono invece indicazioni meno vincolanti, lasciando maggiore libertà all’organizzazione nella scelta di dati ed indicatori e nella loro disposizione.
Laddove l’organizzazione ha la facoltà di intervenire nella scelta delle informazioni e nella loro disposizione, si pongono una serie di problemi relativi alla stesura del documento. In questo senso, le principali problematiche che si possono rintracciare attengono a:

1. la creazione di una struttura rendicontativa;
2. la fluidità e la coerenza narrativa del documento.

La creazione di una struttura rendicontativa

La definizione della struttura complessiva del bilancio sociale è, per un’organizzazione, un problema che, con una metafora, potremmo paragonare alla sindrome del “foglio bianco” per uno scrittore. Si tratta infatti di decidere cosa scrivere sul documento. In un processo di rendicontazione sociale, questa problematica può essere scomposta in due attività:

1. la definizione dell’indice del documento;
2. la creazione di una matrice di rendicontazione.

Le due attività sono complementari, sebbene si possa affermare che, il secondo passaggio – la creazione di una matrice di rendicontazione – assume un’importanza prioritaria. La definizione dell’indice del bilancio sociale è infatti un’operazione che segue la creazione di una matrice di rendicontazione che, per molti versi, rappresenta l’architettura fondamentale del documento.

Definire la matrice di rendicontazione

La matrice di rendicontazione è sostanzialmente il criterio con cui vengono organizzate e presentate le informazioni che l’organizzazione vuole rendicontare. Le diverse linee guida a cui abbiamo accennato propongono diverse matrici di rendicontazione. Senza voler entrare nello specifico di ciascuna proposta metodologica, è possibile riassumere le matrici di rendicontazione più comuni illustrando i criteri che ne sono alla base. Si hanno infatti tipicamente matrici di rendicontazione che si basano:

1. sugli stakeholder;
2. sui flussi delle attività.

1. Nel primo caso, la matrice di rendicontazione presenterà tanti capitoli quante sono le categorie di stakeholder più rilevanti per l’organizzazione. Rispetto ad ogni stakeholder, l’organizzazione potrà fornire:

• dati qualitativi e quantitativi per descrivere la relazione con lo stakeholder;
• dati statistici per confrontare le caratteristiche di tale relazione con esperienze analoghe o simili presenti nello stesso contesto o altrove;
• dati di carattere finanziario che descrivono la dimensione economica della relazione con lo stakeholder;
• resoconti e sintesi degli impegni presi (unilateralmente o in modo negoziale) per migliorare la relazione con lo stakeholder.

Adottando questa metodologia per la creazione di una matrice rendicontativa, assume un’importanza fondamentale la creazione di un’accurata mappa degli stakeholder, nella quale si illustri dettagliatamente il network interorganizzativo dell’impresa sociale.

2. Se viceversa si preferisce seguire il criterio dei flussi di attività per costruire la matrice di rendicontazione, il nucleo centrale del processo di rendicontazione ruoterà intorno all’analisi dei processi di produzione che contraddistinguono l’organizzazione. In questo caso, la matrice si svilupperà su un numero di capitoli che sarà pari al numero delle attività organizzative oggetto del processo di rendicontazione. Rispetto a ciascuna di esse si potranno fornire informazioni su:

• gli stakeholder coinvolti;
• l’impatto economico di ogni attività, sia per l’organizzazione che per gli stakeholder;
• l’impatto ambientale di ogni attività;
• il valore economico dell’attività, eventualmente disaggregato rispetto alle sue fonti e destinazioni.

Definire l’indice del bilancio sociale

La definizione dell’indice segue logicamente l’individuazione della matrice di rendicontazione. È opportuno segnalare che le linee guida indicano spesso le sezioni che andranno a comporre il bilancio, se non addirittura, come nel caso del GBS, anche la loro disposizione (vale a dire l’indice di presentazione).
La definizione dell’indice non è un problema di impaginazione, ma rispecchia quello che è il progetto sottostante al progetto di rendicontazione sociale. Se la matrice di rendicontazione è il motore della rendicontazione sociale, l’indice del documento ci fornisce un’idea delle informazioni che, a mo’ di cruscotto, il bilancio sociale presenterà al lettore.

In Pratica

L’esperienza insegna che, al di là delle metodologie adottate e degli approcci seguiti, si avranno alcune sezioni che appariranno come ricorrenti e tipiche.

• La dichiarazione del CdA: attesta l’ufficialità del documento e ne illustra il senso in riferimento alle strategie dell’organizzazione.
• La nota metodologica: serve a chiarire come è stato costruito il documento, chi ne ha seguito la stesura e la redazione, quali soggetti (interni ed esterni all’organizzazione) sono stati chiamati in causa, quale metodologia è stata seguita e il periodo di riferimento.
• Il profilo dell’organizzazione: delinea la struttura organizzativa dell’impresa sociale e ne descrive le dinamiche di governance.
• La classificazione degli stakeholder: visualizza la mappa degli stakeholder dell’organizzazione, eventualmente classificati rispetto ad alcuni specifici criteri.
• Il rendiconto sociale: questa sezione rappresenta per certi versi il cuore del bilancio sociale. La sua struttura dipende dal tipo di matrice di rendicontazione che l’organizzazione ha sviluppato per la stesura del bilancio sociale.
• Riclassificazione del valore aggiunto: in questa sezione, laddove non sia stato compiuto in precedenza, si illustrano le dinamiche di produzione e distribuzione del valore aggiunto dell’organizzazione, secondo specifiche procedure di analisi e riclassificazione.
• Programmi di miglioramento: in quest’ultima sezione, se non è lo si è fatto prima, vengono indicati gli obiettivi di miglioramento che l’organizzazione intende perseguire.

Fluidità e coerenza narrativa

Pur considerando le didascalie e le prescrizioni metodologiche, è essenziale ricordare che il bilancio sociale rimane un documento scritto, ossia un testo. In quanto tale, esso necessita di fluidità e coerenza narrativa; al tempo stesso, deve risultare un documento fruibile e comprensibile, che non sia destinato a tecnici o a soggetti interni all’organizzazione (che conoscono a priori numerose informazioni sull’organizzazione). Vi giocano dunque un ruolo non secondario testo e soluzioni grafiche. Non si tratta di aspetti accessori ma di fattori in grado di influire profondamente sull’efficacia comunicativa.
La cura per le dimensioni estetiche e comunicative ha effetto sulla intelligibilità dei contenuti e produce impatti su processi ed esiti rendicontativi. Si dovrà curare la presentazione del documento e quei momenti che, attraverso di esso, producano confronto, ritorni e proposte. In questo modo il documento sarà davvero un mezzo per suscitare dialogo e promuovere riflessione collettiva intorno a temi e questioni che richiedono l’apporto di diversi attori.
Da questo punto di vista, non esistono regole codificate per favorire una maggiore resa comunicativa del bilancio sociale. Si può tuttavia attingere ad una serie di spunti che giungono in parte dagli studi sulla comunicazione organizzativa e in parte dalla ricerca sociale. Da quest’ultima si trarranno indicazioni in merito alla costruzione degli indicatori e alla rappresentazione dei dati; invece, gli studi di comunicazione organizzativa aiuteranno nella composizione del discorso complessivo. È evidente che questi suggerimenti si devono fondere in una serie di raccomandazioni che hanno un valore sia metodologico che, come dire, di “buon senso”.
Procediamo con ordine, illustrando in primo luogo quelli che potremmo definire i criteri che ci aiutano a migliorare la qualità dei dati e, in secondo luogo, i criteri che incrementano la qualità complessiva del testo.

La qualità dei dati

Nella costruzione degli indicatori che produrranno i dati da presentare nel bilancio sociale, è bene tenere in considerazione alcuni principi (Lippi e Morisi, 2002):

1. Misurabilità: gli indicatori si devono riferire a fenomeni effettivamente misurabili. È controproducente voler fornire una rendicontazione su aspetti che non possono essere tradotti in un dato empirico (sia esso quantitativo o qualitativo).
2. Semplicità: gli indicatori devono presentare informazioni di immediata comprensione per il lettore. L’aumento della complessità degli indicatori (e quindi dei dati) comporta una riduzione dell’immediatezza della lettura e della comprensione.
3. Significatività: l’indicatore deve acquisire senso rispetto alle attività e alle caratteristiche dell’organizzazione.
4. Validità: questo criterio specifica la capacità del dato e quindi dell’indicatore di essere iscritto in categorie tematiche più ampie e, al tempo stesso, di poter essere confrontato con dati analoghi raccolti in altre organizzazioni; indicatori eccessivamente specifici rischiano di minare questo principio, in quanto offrono una lettura oltremodo circoscritta del comportamento di un’organizzazione.
5. Rilevabilità: gli indicatori non devono avere un carattere troppo astratto e teorico, come prescrive il principio della misurabilità e, parallelamente, devono poter essere materialmente raccolti dall’organizzazione, in relazione alle risorse di cui essa dispone.
6. Sensibilità: l’indicatore non deve fornire immagini statiche del comportamento di un’organizzazione, bensì deve essere sufficientemente elastico per tenere traccia delle variazioni che nel tempo possono occorrere nelle attività dell’organizzazione.

Questi principi rappresentano da un lato l’emanazione di criteri metodologici tipici della ricerca sociale e sono volti quindi a garantire l’attendibilità e la correttezza delle informazioni presentate nel documento; d’altra parte, essi servono anche per orientarsi a prefigurare un documento che sia fluido, di facile lettura e comprensione ma, al tempo stesso, esaustivo e accurato. Si potrebbe affermare che la qualità dei dati è il primo requisito per una buona qualità complessiva del bilancio sociale.

La qualità del discorso complessivo

Quali sono invece i criteri che nell’impostazione complessiva del documento occorre tener presenti per giungere ad un documento che sia piacevole da leggere, se non addirittura accattivante e che possa anche incuriosire? Non esistono, come abbiamo anticipato, formule o regole codificate. Da un lato, si tratta di usare “buon senso” nel disporre i vari materiali, dall’altro si può far tesoro di una serie di “raccomandazioni” che gli studi sulla comunicazione organizzativa hanno messo in luce in merito ad alcuni dei nodi cruciali dei processi di rendicontazione. Scorriamo sinteticamente i principali spunti maturati a riguardo.

In Pratica

1. Non parlare a se stessi: questo è uno degli errori più frequenti. Nel voler parlare all’esterno, l’organizzazione rischia invece spesso di parlare a se stessa, talvolta anche per chiarire alcune questioni che sono poco chiare agli stessi membri dell’organizzazione. È un problema che accomuna i processi di stesura di diversi strumenti di comunicazione, come il bilancio sociale o la carta dei servizi e in molti casi anche i siti Web. Il documento che esce è un documento poco chiaro e inaccessibile per un lettore che non conosce l’organizzazione; il risultato è una sostanziale limitazione delle potenzialità del bilancio sociale.
2. Brevità: riuscire a condensare in un numero contenuto di pagine il bilancio sociale è un pregio. Sia perché il documento apparirà di più facile fruizione, sia perché esso presenterà le informazioni ritenute realmente essenziali e significative. È opportuno segnalare che scrivere (bene) un breve bilancio sociale può risultare più complesso che scrivere un documento di tante pagine.
3. Modularità: un consiglio efficace è quello di pensare al bilancio sociale come un documento composto da una serie di moduli, sufficientemente indipendentemente l’uno dall’altro al punto da poter essere distribuiti separatamente come singoli estratti del documento complessivo. Ciò permetterà di fornire informazioni mirate a determinate categorie di stakeholder, senza consegnare l’intero volume: non si tratta solo di un risparmio di carta, ma di pensare a un documento più versatile e spendibile.
4. Nuove tecnologie: nella maggior parte dei casi, il bilancio sociale verrà pubblicato anche in formato digitale nel sito Web dell’organizzazione, sottoforma (genericamente) di un file che il lettore potrà eventualmente stampare. Questa è una soluzione già sufficiente per molte organizzazioni; è tuttavia possibile, laddove se ne abbiano le risorse, pensare di sfruttare al meglio le potenzialità delle nuove tecnologie. Il bilancio sociale potrebbe infatti essere presentato in forma ipertestuale, costruendo un micro-sito nel quale ospitarne i contenuti. In alternativa, si potrebbe pensare alla scomposizione in più file, uno per capitolo, del documento complessivo, al fine di recuperare anche quell’idea di modularità segnalata in precedenza. Questi (come altri) sono espedienti per rendere la lettura del bilancio sociale più confacente alle tipiche modalità ipertestuali e interattive di fruizione dei contenuti presenti su Internet.

Il bilancio sociale come strumento

Il bilancio sociale è uno strumento a disposizione dell’organizzazione e, in quanto tale, è opportuno riflettere sull’uso che l’organizzazione stessa ne può fare. È bene ricordare che il bilancio sociale nasce come strumento di rendicontazione: in termini letterali, l’organizzazione, attraverso di esso, rende conto delle proprie attività e delle loro implicazioni ai propri stakeholder. Questo è il fine originario del bilancio sociale, che si colloca a metà strada tra le esigenze gestionali interne e gli obiettivi di comunicazione verso l’esterno.
La proliferazione dei bilanci sociali e delle linee guida per redigerli ha “caricato” di aspettative e potenzialità questo strumento. Alcune linee guida hanno accentuato la dimensione gestionale interna al bilancio sociale, proponendolo come uno strumento di pianificazione e controllo delle attività organizzative; altre esperienze hanno invece prodotto dei documenti molto più spinti sul versante comunicativo, trasformando il bilancio sociale in uno strumento promozionale.
È lecito supporre che non esista una “one best way”, ossia un modo migliore in assoluto, con cui utilizzare il bilancio sociale. Naturalmente, gli utilizzi che si possono ipotizzare sono innumerevoli e dipendono sia dal documento prodotto, sia dagli obiettivi strategici dell’organizzazione. Allo stesso modo, il bilancio sociale può essere uno strumento che assume un significato all’interno dell’organizzazione e un differente significato al suo esterno. Tutto ciò perché, come si è visto, le finalità e le intenzioni legate al bilancio sociale possono essere molteplici.
Per tracciare una mappa delle diverse forme di utilizzo del bilancio sociale in un’organizzazione, abbiamo deciso di utilizzare perlomeno un criterio distintivo: lo stato di avanzamento della stesura del bilancio sociale. Infatti, il bilancio sociale è uno strumento che può avere una valenza per l’organizzazione ancor prima della sua pubblicazione, specialmente se la sua redazione è aperta alla partecipazione (in forme e misure variabili) degli stakeholder. Evidentemente, il bilancio sociale acquisirà ancor più valore e significato una volta pubblicato.

Utilizzi in itinere (durante la stesura)

Il bilancio sociale, nella fase in itinere della sua redazione è uno strumento che assolve ad una funzione di coinvolgimento e partecipazione degli stakeholder. Per una ISC questo obiettivo è estremamente rilevante e significativo e, di conseguenza, il bilancio sociale può essere uno strumento di espressione di quell’identità territoriale che l’organizzazione intende costruire e perseguire.
Questo significa che gli stakeholder potranno essere chiamati a discutere per definire contenuti e forma del bilancio sociale; in alcuni casi, è anche lecito pensare che i portatori di interesse siano ancor più attivamente coinvolti nella redazione del bilancio sociale, partecipando alla raccolta e all’elaborazione dei dati. Questo processo può avere due forme:

1. gli stakeholder possono fornire informazioni che l’organizzazione non dispone (come, per esempio, dati sul contesto in cui l’organizzazione opera);
2. gli stakeholder possono essere chiamati ad esprimere un giudizio sull’operato dell’organizzazione (giudizio che verrà esaminato, elaborato e riportato sul bilancio sociale).

È importante chiarire che la partecipazione degli stakeholder non va letta in termini strumentali alla pubblicazione del bilancio sociale. Il fine ultimo del loro coinvolgimento dovrebbe essere, in questa prospettiva, una partecipazione più attiva alla governance dell’organizzazione, attraverso appunto la collaborazione alla stesura di un documento strategico per l’impresa sociale.
In quest’ottica, il bilancio sociale assumerebbe pertanto un significato più ampio della semplice rendicontazione. Esso si trasformerebbe, al di là delle finalità specifiche dell’organizzazione, in una sorta di piattaforma progettuale, intorno alla quale far convergere e confrontare le letture diverse che gli stakeholder possono fornire dell’organizzazione stessa.

Utilizzi ex-post (dopo la pubblicazione)

Qui ci si riferisce all’uso che può essere fatto del bilancio sociale dopo la sua pubblicazione, quando il documento si presenta quindi nella sua fisicità e consistenza. Come anticipato, si possono prefigurare svariate forme di utilizzo del bilancio sociale, in relazione alle finalità dell’organizzazione e alle pressioni del contesto generale e degli stakeholder.
Gli utilizzi che, in linea di massima, il bilancio sociale tende ad assumere si possono riassumere in tre categorie principali;

1. visibilità e promozione dell’organizzazione;
2. valutazione delle attività organizzative;
3. sistema informativo.

È interessante entrare nel merito di ciascuna delle tre tipologie di utilizzo che, va detto, non sono tra loro escludenti, ma possono completarsi ed integrarsi.

Visibilità e promozione dell’organizzazione

Questo utilizzo sottintende un’interpretazione del bilancio sociale come strumento di comunicazione. Da questo punto di vista, il bilancio sociale mira a fornire indicazioni più articolate sull’organizzazione, ad aumentarne la trasparenza nei confronti degli stakeholder e a rendere maggiormente visibili gli effetti e il peso delle attività organizzative nei confronti degli interlocutori.
Impiegare il bilancio sociale accentuando l’aspetto comunicativo implica una cura particolare del documento a livello tipografico, oltre che nel suo contenuto sostanziale. In termini comunicativi, la resa grafica del documento influisce notevolmente sulla percezione che ne possono maturare i lettori. Ciò è oggi particolarmente vero, poiché attraversiamo un’epoca nella quale si assiste ad continua inflazione di processi comunicativi che stanno portando ad una progressiva saturazione dell’universo mediatico. Una delle conseguenze di queste tendenze è che per molte organizzazioni è sempre più difficile distinguersi e farsi riconoscere nella confusa galassia di spunti e sollecitazioni informative. Pertanto, è opportuno che anche quelli che potrebbero apparire aspetti superficiali siano curati con estrema attenzione; è altrettanto importante cercare di omogeneizzare lo stile grafico del bilancio sociale agli eventuali altri documenti (come la carta dei servizi, le brochure promozionali, riviste interne ecc.) prodotti dall’organizzazione.
L’obiettivo di simili attenzioni non è esclusivamente l’aumento della visibilità dell’organizzazione. Il bilancio sociale può infatti anche essere speso in un’ottica promozionale più affine a processi di marketing sociale. Senza voler cadere in equivoci, ovvero proporre una lettura strumentale del bilancio sociale, non si può comunque non menzionare l’ipotesi che il bilancio sociale abbia un ruolo in processi di negoziazione con committenti e/o destinatari, nei quali serva a testimoniare la consistenza e la qualità delle attività dell'organizzazione. In questo caso, ritornano in primo piano le attività rendicontate e i dati che le descrivono: si ha così una fotografia dell’organizzazione molto dettagliata ma, al tempo stesso, fruibile e comprensibile anche da un interlocutore estraneo.

Valutazione delle attività organizzative

Il bilancio sociale acquisisce un’utilità crescente quando viene pubblicato con regolarità, anno dopo anno. In questo senso, si innesca un processo che può anche configurarsi come una valutazione delle attività dell’organizzazione, esaminandone variazioni, progressi o peggioramenti, valori e criticità. La valutazione si può compiere in tre modi.

• Una prima strada è quella di confrontare le prestazioni dell’organizzazione rispetto a determinati indicatori. In questo senso, è necessario assicurare una continuità metodologica nella stesura del documento, al fine di poter confrontare dati omogenei, misurandone le variazioni.
• Una seconda strada è invece quella di valutare i comportamenti dell’organizzazione in base ad eventuali impegni di miglioramento presi con gli stakeholder e riportati nei precedenti bilanci sociali. In questo caso, si andrà a valutare l’effettivo raggiungimento degli obiettivi, sia in termini di output che a livello di outcome sui destinatari.
• Una terza possibilità è determinata dall’utilizzare il bilancio sociale come innesco di riflessione (interna o con gli interlocutori chiave), come base per rileggere il lavoro, le questioni, gli orientamenti dell’organizzazione, come occasione per generare domande non ancora strutturate. In questo senso il bilancio sociale più che una matrice già ordinata di informazioni e di azioni, costituisce uno o più documenti per sollecitare un approccio esplorativo ed interrogativo sulla realtà organizzativa che viene presentata.

Risorsa informativa

La possibilità di utilizzare il bilancio sociale come piattaforma di riferimento per un processo di valutazione rende evidente come questo strumento possa anche affiancare altri strumenti di gestione organizzativa, divenendo parte del sistema informativo di un’organizzazione.

Chiavi

Il tema del sistema informativo viene trattato diffusamente nel capitolo sesto – Controllo di gestione.

In questo caso si fa riferimento non tanto al documento finale, bensì all’insieme di procedure di raccolta ed elaborazione dei dati che ne consentono la stesura. L’insieme dei dati e dei metodi con cui il bilancio sociale viene creato costituisce un’importante risorsa informativa per l’organizzazione. Il bilancio sociale può avere anzi una duplice valenza informativa da questo punto di vista: da un lato, il documento stesso rappresenta una fonte di dati di cui spesso l’organizzazione non dispone (perché prodotti dall’organizzazione soltanto in occasione del processo di rendicontazione sociale); dall’altro, è importante considerare che non tutti i dati raccolti nell’ambito della redazione del bilancio sociale verranno effettivamente pubblicati nel documento finale. Ciò non significa però che essi vadano persi: viceversa, è lecito supporre che questi dati, accuratamente immagazzinati, vadano ad alimentare il sistema informativo complessivo.

Chiavi

Il tema della valutazione intesa come canale informativo che sostiene la redazione del bilancio sociale viene affrontato anche nel capitolo sedicesimo – Monitoraggio e autovalutazione.

Il valore di un bilancio sociale non si coglie soltanto in quanto viene scritto, ma anche in tutti quei dati che, per una serie di ragioni, non vengono pubblicati ma rimangono comunque a disposizione dell’organizzazione. Tali dati potranno essere utilizzati per altri scopi (come, per esempio, la pubblicazione della carta dei servizi o l’adempimento a particolari criteri per una rendicontazione). In definitiva, il bilancio sociale rappresenta uno strumento che, al di là della sua portata comunicativa, estende ancor più ampiamente il sistema informativo di un’organizzazione.

Elementi di attenzione

In quest’ultimo paragrafo intendiamo presentare una serie di riflessioni per esaminare quali sono, alla luce dei presupposti teorici e soprattutto dell’esperienza maturata, gli aspetti ai quali occorre prestare particolare attenzione nella stesura e nell’utilizzo del bilancio sociale, in ragione soprattutto delle caratteristiche di un'ISC. Quel che segue trae quindi spunto da quanto illustrato sinora, cercando di evidenziare gli elementi di criticità che potrebbero affiorare lungo il processo di rendicontazione sociale.

In Pratica

1. Il primo aspetto da tenere in considerazione è il sistema informativo dell’impresa sociale. Prima di avviare un processo di rendicontazione sociale è necessario esaminarne attentamente caratteristiche e capacità, per verificare quali informazioni siano disponibili, quali possano essere prodotte con relativa facilità e quali, invece, siano piuttosto difficili da reperire e/o elaborare. Questo check-up iniziale è indispensabile per stimare quale sia la base di partenza in termini di risorse informative e quanto si debba, eventualmente, investire per potenziarla ed estenderla. Trascurare queste problematiche potrebbe segnare, in negativo, il processo di rendicontazione sociale: accorgersi in corso d’opera che non si hanno risorse o capacità sufficiente per raccogliere i dati e le informazioni previste può provocare dei rischiosi contraccolpi sull’intero processo, pregiudicandone finanche l’esito finale. Cosa significa esaminare il proprio sistema informativo? Si tratta essenzialmente di verificare quali dati siano già memorizzati e in che forma, per valutare così il carico di lavoro necessario per elaborarli. Si pensi, per esempio, ai dati anagrafici sui soci. La prima questione è quella di capire se quelli in possesso dell’impresa sociale siano sufficienti per il bilancio sociale (in caso contrario bisognerà valutare l’opportunità di raccoglierne altri); la seconda questione è verificare in che formato essi siano memorizzati: se li si hanno in forma cartacea, una loro trasposizione potrebbe richiedere molto tempo e lavoro (e sarebbe peraltro un’operazione di natura preliminare alla redazione del bilancio sociale). In definitiva, è importante legare ambizioni ed aspettative alle reali capacità e risorse a disposizione dell’organizzazione.
2. Il secondo aspetto che occorre tenere sott’occhio è la relazione con gli stakeholder, specialmente quando essi sono chiamati a partecipare al processo di rendicontazione. Il loro coinvolgimento implica ovviamente la creazione di aspettative, curiosità e richieste. Può essere difficile e delicato governare tali implicazioni, in quanto esse sono il frutto legittimo dell’interazione maturata collaborando al progetto del bilancio sociale. Si deve quindi cercare di muoversi con cautela sia nel definire le dinamiche di coinvolgimento, sia nel selezionare quali stakeholder chiamare in causa. È d’altra parte chiaro che forme diverse di coinvolgimento (come informazione, consultazione, collaborazione) producono aspettative differenti; tuttavia, occorre considerare anche il rischio opposto, vale a dire che alcuni stakeholder percepiscano e lamentino dei deficit di coinvolgimento rispetto ad altri coinvolti in forme e misure magari più intense. Per un’organizzazione che, come l’ISC, ha una governance piuttosto articolata e che si contraddistingue per la centralità strategica dell’interazione con gli stakeholder, è fondamentale riuscire a controllare le dinamiche di coinvolgimento dei portatori di interesse nel processo di rendicontazione, per bilanciarne aspettative e richieste.
3. Un terzo elemento di attenzione attiene alla gestione del processo di stesura e di disclosure dei dati, ossia della loro divulgazione all’interno e all’esterno dell’organizzazione. È bene prevedere che vi siano dei momenti di controllo e verifica dei contenuti, prima di “andare in stampa”. Questo sia per controllare la resa complessiva del documento in termini comunicativi, sia per appurare l’attendibilità e veridicità dei dati raccolti. Vi possono anche essere delle situazioni in cui l’organizzazione, al termine del processo di stesura, ritiene di non essere pronta a divulgare determinate informazioni: ciò può portare ad una limatura dei contenuti se non addirittura alla cancellazione della pubblicazione. Questa è un’evenienza ben più frequente di quanto si possa pensare. Per evitare di lavorare a vuoto, è quindi consigliabile di prevedere una sorta di “numero zero” del bilancio sociale, destinato ad una platea ristretta di interlocutori interni all’organizzazione. L’esito della sperimentazione del numero zero traccerà la linea per lo sviluppo dell’eventuale pubblicazione ufficiale, che in tal modo sarà tarata più accuratamente su obiettivi e aspettative dell’organizzazione.

Risorse

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