Peeragogia/Apprendimento informale sul luogo di lavoro

Fino a una dozzina di anni fa, le parole apprendistato e apprendimento erano intercambiabili, ma oggi l'apprendimento è venerato, mentre l'apprendistato è la pecora nera. Qual è la differenza? L'apprendistato è un'imposizione; qualcun altro ne è responsabile. L'apprendimento, invece, si sceglie, anche se non si ha mai praticato la materia. Sei tu il responsabile di te stesso. Molti lavoratori nel settore della conoscenza diranno "Adoro imparare, ma odio fare pratica".

L'apprendimento è in linea con la democratizzazione del luogo di lavoro generata dalla rivoluzione della rete. Il processo decisionale sta passando dal manager al lavoratore, e parte della questione riguarda il fatto che l'apprendimento sta tagliando fuori la pratica. Le aziende stanno passando dalla formazione top-down all'auto-apprendimento diretto, da "push" a "pull". Nonostante ciò, la maggior parte dell'apprendimento è estremamente pragmatico: lo scopo è quello di imparare a fare qualcosa, piuttosto che imparare riguardo a qualcosa e comunque molte aziende aggirerebbero la parte dell'apprendimento se potessero. I dirigenti di solito non richiedono apprendimento; richiedono operatività. Vogliono che il lavoro venga svolto. Vogliono performance.

Per un manager l'apprendimento è il mezzo per arrivare a uno scopo. Se qualcuno dovesse mai inventare una pillola dell'intelligenza che dia la possibilità ai lavoratori di eccellere nel loro lavoro senza alcun tipo di pratica, quella persona farebbe una fortuna nel settore dei farmaci per lo sviluppo intellettivo, e la maggior parte dei preparatori rimarrebbe senza lavoro. Diversamente i lavoratori spesso imparano di più durante la pausa caffè che in una classe con l'insegnante. Scoprono come svolgere il proprio lavoro attraverso l'esperienza: parlando, osservando gli altri, provando e sbagliando, e semplicemente lavorando con le persone che conoscono. L'apprendimento formale - classi e laboratori - forniscono solo dal 5 al 20% di quello che si impara sul posto di lavoro.

Al contrario l'apprendimento informale è generalmente più efficace e meno dispendioso. Le aziende tendono a investire troppo nei programmi di formazione formale e trascurano i più semplici e naturali processi informali. Le persone nelle aziende imparano già a livello informale, ma lo fanno inconsciamente e senza un gran supporto. Non c'è un inquadramento. Le nozioni del P2P possono rendere più visibile questo apprendimento esperienziale e informale e possono aiutare a migliorarne il processo. Imparare non implica insegnare. Dimenticate le classi, i corsi, i voti e le verifiche e tutte le altre diavolerie legate alla scuola che imponiamo ai bambini. La maggior parte delle cose che impariamo, le impariamo dalle altre persone —i genitori, i nonni, le zie, gli zii, i fratelli, le sorelle, i compagni di giochi, i cugini, gli scout, gli amici di scuola, i compagni di stanza, di squadra, di classe, i gruppi di studio, gli allenatori, i capi, i mentori, i colleghi, il gossip, i collaboratori, i vicini e i nostri figli. A volte impariamo persino dagli insegnanti. L'apprendimento informale è efficace perché è personale. L'individuo è il capo di se stesso. Il discente è il solo responsabile. E' reale. E' molto diverso dall'apprendimento formale, che è imposto da qualcun altro. Quanti discenti credono che gli argomenti in classe o nei laboratori siano "la cosa giusta"? Quanti sentono che l'azienda ha a cuore i loro migliori interessi?

Ispira, non comandare

Per ottenere delle prestazioni ottimali dai lavoratori, i manager devono essere in grado di saper ispirare piuttosto che comandare. Antoine de Saint-Exupéry lo ha espresso bene dicendo: "Se vuoi costruire una barca, non insegnare agli uomini a segare il legno, a cucire le vele, a preparare gli attrezzi e a organizzare il lavoro, ma fagli desiderare di prendere il largo e di viaggiare verso terre lontane". I discenti liberi di oggi sono i lavoratori nel settore della conoscenza. Si aspettano la libertà di collegare i punti da soli. Immaginate la differenza tra un discente libero (informale) e uno studente del liceo (formale), lo studente non può portare libri, appunti o il cellulare in classe per l'esame finale, su cui si basa il suo futuro. Fortunatamente per tutti la vita non è come al liceo. Non è più utile definire l'apprendimento come qualcosa che le persone sanno fare da soli. La vita non è come su un'isola deserta. I lavoratori della conoscenza del futuro avranno accesso istantaneo e sempre disponibile alla rete. La misura del loro apprendimento è un esame a libro aperto. "Cosa sai?" viene rimpiazzato da "Cosa sai fare?", che è in procinto di essere soppiantata da, "Cosa sai fare con i tuoi collegamenti in rete?" La conoscenza si sta spostando dall'individuo alla Rete. E le nozioni della peeragogy stanno soppiantando la pedagogia.

L'apprendimento informale diretto, in pratica

La cultura aziendale si astiene dal controllare la condivisione delle conoscenze tra discenti. I dirigenti più seriosi si rifugiano su termini come diretto e informale perché implicano che le cose sono "fuori controllo". E' una questione di fiducia. Se un dirigente non si fida dei lavoratori, informale può significare svogliato. In ogni caso, quando i dirigenti si fidano dei lavoratori, informale significa naturale e spontaneo. Non importa come lo si chiami, la gente impara meglio quando:

Sa di cosa si tratta e lo considera rilevante
Capisce che cosa ci si aspetta
Si connette con altre persone
E' spronata a prendere delle decisioni
Si sente sicura di poter mostrare cosa sa e cosa non sa
Riceve informazioni in piccole dosi
Ha dei resoconti frequenti sui progressi
E' incoraggiata da tutor e mentori
Impara grazie a una vasta gamma di modalità (per esempio la discussione seguita da una simulazione)
Confronta i "forse" invece delle certezze
Insegna agli altri
Ha un supporto positivo anche per le piccole vittorie
Fa e corregge gli errori
Prova, prova e prova ancora
Riflette su ciò che impara e lo mette in pratica

L'apprendimento on demand invece dell'apprendimento preventivo

Imparare le cose preventivamente, "nel caso in cui", è un progetto destinato a naufragare. Fino a quando non arriva il caso, il lavoratore può sospettare che l'argomento non sia rilevante. Quando, poi, il caso si presenta, le nozioni imparate preventivamente sono ormai andate dimenticate. La conoscenza, come il tessuto muscolare, si deteriora se non viene usata. Ma imparare qualcosa nel momento in cui se ne ha bisogno avvicina l'apprendimento all'applicazione, e ha effetti più duraturi. Dato che non si può prevedere il futuro e l'emergenza è imprevedibile, non si possono elaborare dei programmi di formazione in anticipo perché non si conosce ciò di cui si avrà bisogno. Chi è responsabile dello sviluppo del talento di un'organizzazione si deve elevare sopra il livello dei programmi di formazione. I programmi statici non vanno bene in un mondo dinamico. Dovremmo concentrarci sull'impostazione delle giuste condizioni di apprendimento. A volte ci vorrà un corso, altre volte l'apprendimento sarà stimolato da esercizi collettivi in libertà, e spesso i manager e i formatori possono farsi da parte e lasciare spazio all'apprendimento che va da sé.

Superare la Sindrome di Stoccolma

Nel settembre del 1973 alcuni impiegati di banca furono tenuti in ostaggio per sei giorni da dei rapinatori nella Kreditbanken di Stoccolma, Svezia. Gli ostaggi si affezionarono ai loro rapitori e li difesero dopo essere stati liberati. Circa il 27% delle vittime soccombe a quella che oggi viene chiamata la sindrome di Stoccolma. Anche tra chi apprende molti soffrono di questa sindrome. Sono abituati a consegnare le loro menti e a cedere il controllo ai loro formatori e la loro curiosità rimane fuori dalla porta. Preferiscono essere imboccati che procurarsi il nutrimento da soli. Alcuni considerano i laboratori l'ambiente ideale per stare dietro alle mail, altri prendono un meeting fuori città come una mini vacanza. Ci sono certamente esperienze di formazione fantastiche, con istruttori validi e studenti diligenti — ma non è abbastanza. Sotto l'influenza dei formatori molti aspettano passivamente le istruzioni. Per sfuggire alla sindrome in questo caso sono necessarie nuove abilità e nuovi atteggiamenti. Questi ultimi derivano da una cultura di collaborazione che dà valore all'ottimismo, alla fiducia in se stessi, alla curiosità, alla determinazione, alla risolutezza e all'autonomia. L'Internet Time Group attualmente sta facendo delle ricerche sulle abilità richieste dai discenti che si coordinano da soli. La loro lista finora comprende:

imparare come si impara
pensiero critico e concettualizzazione
riconoscimento degli schemi e creazione di significato
progettazione
lavorare con un'altra persona, co-creazione
destreggiarsi in ambienti complessi
conoscenza dei software

Riassunto e conclusioni

Come funziona in un caso concreto? Se fossi un progettatore nel campo dell'istruzione in un dipartimento sull'orlo del collasso, darei una ripulita al mio CV e punterei al marketing. L'apprendimento condiviso può differenziare i servizi, incrementare l'uso del prodotto, rafforzare le relazioni con i clienti e ridurre i costi del supporto personale. E' più economico e più utile della pubblicità. Se fossi io quel progettatore, prenderei in considerazione quello che ha fatto recentemente Google con il suo corso di Power Searching. Quasi tutte le interazioni erano in modalità top-down fornite da Dan Russell. Gli Hangouts su Google+ avevano molto in comune con la maggior parte delle modalità educative di oggi: Io rispondo alla domanda, tu rispondi alla domanda, centinaia di persone rispondono alla stessa domanda. Non c'è interazione o cameratismo. Forse i corsi futuri faranno qualcosa in più per incoraggiare la collaborazione e la competizione, team ad hoc... o almeno un leader del consiglio che premia i ricercatori più sofisticati. Ancora una volta l'enfasi dovrebbe ricadere sull'apprendimento per fare qualcosa!

Letture raccomandate

La mia collega Jane Hart ha postato una lista parallela di ciò che è richiesto dai discenti che supportano un apprendimento condiviso. Hart, Jane. E' arrivato il momento di una strategia simile per la tua organizzazione? HYPERLINK

Riferimenti

Informal Learning Center"