Sistemi informativi e industria consumer/Processi retail

Parliamo di retail come dell’insieme dei processi che soddisfano l’esigenza di disponibilità di un capo in un contesto spazio temporale a dimensione cliente. La differenza rispetto ai capitoli precedenti è che

1. l’attore del processo,il retailer, non prevede di soddisfare l’esigenza cliente a partire dalla progettazione della soluzione ma cerca di scegliere e rendere disponibile la soluzione, tra quelle presenti sul mercato, che, a suo parere, meglio soddisferà le richieste (metodologia commerciale)
2. che il mercato di riferimento è più “diretto” nel rapporto con il fornitore di servizio (il retailer), spesso anche di dimensioni più ridotte

In realtà il retail deve essere visto da tre punti di vista complementari:

1. Il cliente: in questo caso il retail è semplicemente l’attuazione del processo di disponibilità in una forma “locale”; le esigenze sono quelle definite e i processi di raccolta dati e analisi restano essenzialmente gli stessi che per l’industria
2. Il retailer: in questo caso le esigenze diventano sia quelle di soddisfare il cliente (primaria) che di relazionarsi al contesto (esigenze di struttura)
3. Il contesto: ovvero come si inserisce il retail nella società visto da una parte come fenomeno (shopping center, pubblicità) e dall’altra come struttura (aspetti fiscali e legislativi)

Da un punto di vista del cliente il retail è un processo di servizio con esplicazione diretta nel momento della vendita.Il processo totale può essere suddiviso, da un punto di vista temporale, in tre fasi:

• prima della vendita
• la vendita
• dopo la vendita

(preparazione, attuazione, conclusione).

Analisi dei processi: punto di vista del cliente moda

Sappiamo che, in generale, le esigenze del cliente sono

• Prodotto
  • Estetica, allineamento alla moda
  • Affidabilità
  • disponibilità
• Soggettività
  • Capacità di risposta, flessibilità
• Rassicurazione (competenza, cortesia, credibilità)
  • Empatia (comunicazione)
• Sociali
  • Appartenenza al gruppo
  • Distinzione nel gruppo

E che per ciascuna esigenza i processi diretti prevedono

• Raccolta dati: organizzare la raccolta dei dati che possono servire, nei vari livelli e aspetti
• Analisi e razionalizzazione: razionalizzare metodi e comportamenti per migliorare efficienza ed efficacia
• Soddisfazione: generare la disponibilità del bene/sensazione oggetto della richiesta
• Comunicazione: capacità di far conoscere la possibilità di soddisfare i suoi problemi.

La soluzione delle esigenze passa quindi attraverso le quattro fasi già descritte.

Da un punto di vista di mercato la scelta del valore relativo di ciascuna esigenza corrisponde al posizionamento del fornitore di servizio nel panorama dell’offerta.

Nella tabella vediamo come un campione di utenti ha quantificato le proprie aspettative in funzione del canale di vendita.

Aspettativa di soddisfazione in funzione del canale distributivo

		bancarella	no-brand	monomarca	plurimarca	shopping center/ corner	lusso	internet
Prodotto
	Estetica, allineamento alla moda	4,9	5,8	8,0	8,2	7,2	8,3	6,3
	Affidabilità	3,7	5,5	8,3	7,6	7,1	8,7	4,2
	Disponibilità	5,3	6,5	7,6	7,6	7,9	8,0	6,3
Soggettività
	Capacità di risposta, flessibilità	5,8	6,4	7,7	7,6	7,6	7,7	4,6
	Rassicurazione (competenza, cortesia, credibilità)	5,0	6,4	7,9	7,6	7,2	8,3	3,4
	Empatia (comunicazione)	5,9	5,7	7,5	7,0	6,1	7,4	4,7
Sociali
	Appartenenza al gruppo	4,5	4,5	7,3	6,6	6,0	7,5	4,8
	Distinzione nel gruppo	4,3	4,7	6,7	6,0	5,3	8,0	4,7

Analisi dei processi: punto di vista del retailer moda

Da un punto di vista del retailer la domanda di fondo è :

“Perché il cliente viene “da me” e come posso soddisfarlo ?”

ovvero “quali sono le esigenze del cliente e come mai pensa che proprio io possa soddisfarle.

Nel caso del retail esiste contatto diretto non tra “il cliente” ma tra “uno specifico cliente” e l’operatore, questo significa che le esigenze di tipo soggettivo e sociale vengono rimarcate rispetto a situazioni anonime. Spesso i negozi vivono su realtà emozionali “locali” associate a contesti umani definiti (es. multimarca, stagionali), altre volte su contesti umani più “diffusi” (es. catene monomarca o le grandi catene di distribuzioni). La valutazione di queste esigenze spiega la partenza di un progetto che, tipicamente,:

• viene proposta dal retailer
• parte da opportunità diverse; la sensazione di un “buco” di prodotto in una certa piazza (prodotto), la disponibilità di spazi, l’idea di un nuovo modo di vendere (personale), l’esistenza di una “socialità” non sfruttata.

Il tutto con l’ obiettivo del bilanciamento prezzo/prestazione nei vari livelli per la soddisfazione dei vari livelli di Maslow.

Per arrivare ad analizzare funzionalmente il sistema retail partiamo dall’esperienza attuale raggruppando in categorie i processi elementari.

I processi sono quelle sequenze di azioni che portano a soddisfare le esigenze siano del cliente, del retailer o del contesto. Diamo per scontato che, se il processo esiste nella realtà, deve avere un qualche significato, altrimenti non esisterebbe più. Nella pratica alcuni processi non vengono fatti in maniera esplicita o non vengono fatti affatto.

Partiamo elencando i processi e poi osservando gli effetti dei processi sulle esigenze clienti. Qui dobbiamo stare attenti a distinguere tra valore “reale” per il cliente e valore “percepito” dal cliente; per il secondo il cliente è disposto a pagare mentre sappiamo che esistono processi (es. la ricerca di mezzi finanziari) verso cui il cliente finale non ha alcuna sensibilità; noi useremo la classificazione del valore “percepito” che è quella che sentono i clienti.

Metodologicamente tutti i processi vanno definiti in maniera dettagliata, ottimale/astratta, nella realtà vengono adattati in termini di costi/percentuale di soddisfazione; questo significa che il “valore vero” di un processo è funzione di

1. L’importanza dell’esigenza cliente che aiuta a soddisfare (cosa soddisfo)
2. Il valore percepito dal cliente: l’aspettativa (quanto lo soddisfo).

I processi vengono raggruppati per macro area: questa è l’area che, tendenzialmente, viene interessata maggiormente dal singolo processo.

La tabella seguente ha la seguente legenda

Effetto sul processo: A = alta, M = media, B = bassa, vuota = nulla

Livello di aggregazione: C = cliente, G = gruppo, T = contesto

Macro area = P = prodotto, S = soggettività, C = socialità, O = organizzazione, F = fiscale

gruppo processo

Processo

S

Prodotto

soggettività

Socialità

Estetica

Affidabilità

Dispo nibilità

capacità risposta

Rassicu razione

Em patia

Appar tenenza

Distin zione

Livello aggreg

Macro area

Gruppo analisi preliminare

Considerazioni di esigenza prodotto del mercato (vendita)

A

B

A

M

G

P

Considerazioni di conoscenza prodotto del gestore

A

A

G

S

Considerazioni di disponibilità prodotto del mercato (acquisto)

A

M

A

A

M

G

P

Considerazioni di tipologia di clientela

A

A

A

A

G

C

Considerazioni di definizione del livello di servizio da offrire

A

A

M

A

G

C

Definizione della location ideale

A

A

A

A

G

C

Definizione dell’organizzazione

A

A

A

G

C

gruppo processo

Processo

Specifiche

Prodotto

soggettività

Socialità

Estetica

Affidabilità

Dispo nibilità

capacità risposta

Rassicu razione

Em patia

Appar tenenza

Distin zione

Livello aggreg

Macro area

Gruppo partenza

Ricerca mezzi finanziari

M

T

O

Copertura vincoli legali/amm

M

T

F

Lavori negozio

Spazi espositivi

M

M

T

Spazi di socializzazione (bar etc.)

M

M

M

T

O

Rapporti con fornitori

M

A

A

T

O

Insegne

M

B

B

G

C

Comunicaz apertura

B

B

M

M

G

C

Pubblicità

M

M

G

C

Community (mail list)

M

A

M

G

C

gruppo processo

Processo

S

Prodotto

soggettività

Socialità

Estetica

Affidabilità

Dispo nibilità

capacità risposta

Rassicu razione

Em patia

Appar tenenza

Distin zione

Livello aggreg

Macro area

Gruppo ordine a fornitore

Budget per fornitore e per merceologia ( definizione categorie, fattori di rischio)

M

M

G

P

Confronto offerta fornitore con aspettativa e scelta capi

A

M

A

G

P

Generazione dati locali rispetto a dati del fornitore (anagrafica, listini, etc.)

B

B

T

F

Ripercussioni ordine a fornitore su occupazione spazi e risorse finanziarie, andamento acquisti

M

M

G

P

Considerazioni su rapporto con il fornitore, puntualità, finanza termini di consegna.

B

M

T

O

Supporto contesto vendita, materiale POP etc.

M

A

B

G

Riordini

gruppo processo

Processo

S

Prodotto

soggettività

Socialità

Estetica

Affidabilità

Dispo nibilità

capacità risposta

Rassicu razione

Em patia

Appar tenenza

Distin zione

Livello aggreg

Macro area

Gruppo ricevimento merce

Avviso di ricevimento merce: dettagli prodotto e momento (booking)

B

T

O

Scelta del momento di ricevimento

M

T

O

Operatività del ricevimento: facchinaggio, tipologia di imballo (cartoni), controllo integrità dei colli

B

T

O

Accettazione colli o reclamo su consegna

B

T

O

Controllo contenuto: per singolo collo o per spedizione

B

T

O

Controllo qualità capi, rietichettatura, apposizione prezzo e antitaccheggio

B

T

O

Ricevimento materiale pubblicitario

B

M

T

O

Controllo fattura fornitore

B

T

F

gruppo processo

Processo

Specifiche

Prodotto

soggettività

Socialità

Estetica

Affidabilità

Dispo nibilità

capacità risposta

Rassicu razione

Em patia

Appar tenenza

Distin zione

Livello aggreg

Macro area

Gruppo disposizione merce

Scelta della logica di presentazione:

quantità di capi esposti per articolo

M

M

M

G

S

raggruppamento per tema, per fornitore (corner), per fascia prezzo

M

M

G

S

definizione dei percorsi di interesse (luci, contorno)

M

M

M

G

S

definizione degli ambienti emozionali: combinazione prodotto-contesto

M

A

M

M

G

S

gruppo processo

Processo

Specifiche

Prodotto

soggettività

Socialità

Estetica

Affidabilità

Dispo nibilità

capacità risposta

Rassicu razione

Em patia

Appar tenenza

Distin zione

Livello aggreg

Macro area

Gruppo disposizione merce

definizione degli ambienti emozionali: combinazione cliente-contesto (filmati etc.)

M

A

A

G

C

vetrine e rapporto vetrina-interno

M

M

A

G

S

prezzi, sconto e campagne vendita

M

M

M

M

G

S

gruppo processo

Processo

S

Prodotto

soggettività

Socialità

Estetica

Affidabilità

Dispo nibilità

capacità risposta

Rassicu razione

Em patia

Appar tenenza

Distin zione

Livello aggreg

Macro area

Gruppo rapporto con cliente

Ricevimento

M

A

A

A

C

C

Rapporto cliente-prodotto (prova capo etc.)

A

A

A

C

P

Rapporto cliente-operatore-negozio (numero di commessi etc.)

A

A

A

A

C

S

Rapporto cliente-brand

A

A

A

G

C

“esclusività del cliente”

A

A

A

C

C

Vendita

Aspetti operativi (funzionalità commerciali e finanziarie)

B

M

B

T

O

Aspetti logistici (trasporto)

B

M

T

O

Aspetti sociali: brand

M

M

A

A

G

C

Aspetti sociali: packaging

M

A

A

G

C

gruppo processo

Processo

Specifiche

Prodotto

soggettività

Socialità

Estetica

Affidabilità

Dispo nibilità

capacità risposta

Rassicu razione

Em patia

Appar tenenza

Distin zione

Livello aggreg

Macro area

Gruppo rapporto con cliente

Post vendita

Qualità

Qualità nel prodotto

A

M

M

M

G

P

Follow up : comunicazioni con clienti

Da retail a cliente: campagne etc

M

A

A

M

G

S

Da cliente a retail: miglioramenti

A

M

A

A

A

G

C

La gestione del reso fraudolento

gruppo processo

Processo

S

Prodotto

soggettività

Socialità

Estetica

Affidabilità

Dispo nibilità

capacità risposta

Rassicu razione

Em patia

Appar tenenza

Distin zione

Livello aggreg

Macro area

Gruppo comunicazione istituzionale

Comunicazione istituzionale (prodotto, personale, sociale)

M

A

A

B

G

S

Testimonial

M

A

A

B

G

C

Spettacoli

B

M

A

B

G

C

Stampa

A

M

M

B

G

C

Operatività varia

Inventari: magazzini mappati e non

B

T

O

Gestione del personale: retribuzioni, incentivi e carriere

M

T

O

Gestione immobili

B

T

F

Gestione cespiti

T

F

Collegamento a sistemi fiscali

T

F

Rapporto esigenze clienti – esistenza processi

Osservando i vari processi elencati e, fermo restando che le esigenze sono del singolo consumatore, per soddisfarle devo operare su tre livelli (da non confondersi con i tre attori operanti):

• Singolo consumatore
• Gruppo di consumatori (clienti di un punto vendita con problematiche locali, problematiche del punto vendita, tendenze locali): cioè come il gestore del gruppo di clienti progetta il servizio
• Contesto (problematiche fiscali e legali, tendenze globali) : cioè come
  • Il gestore di un gruppo di negozi progetta l’insieme
  • Vengono risolte le problematiche di livello superiore al negozio.

Il sistema “retail” non è quindi composto solo dai processi direttamente collegati alle esigenze del cliente ma deve poter risolvere anche i problemi degli altri livelli. Questo è il significato del campo “livello di aggregazione” presente in tabella.

Il ruolo del supporto del retail: i processi informativi

Qui si parla esplicitamente di “supporto” e non di software in quanto, come si può rilevare dall’elenco dei processi elementari, il contenuto dei processi non è sempre di tipo informativo “classico” ma spesso ha a che fare con contenuti fisici o psicologici.

Abbiamo visto che nel passaggio tra esigenze del consumatore finale e esigenze dell’intermediario (retailer) sorgono esigenze nuove (di struttura e di contesto) e possono cambiare i pesi relativi delle varie esigenze.

Poiché il cliente del supporto è il retailer bisogna capire quali sono le esigenze che deve soddisfare e per cui è disposto a pagare, questo per ciascun livello.

Lo schema generale delle esigenze e delle funzioni diventa quindi

		Raccolta dati	Analisi	Soddisfazione	Comunicazione
Processi clienti
	Prodotto	Da analizzare	Da analizzare	Da analizzare	Da analizzare
	Soggettività	Da analizzare	Da analizzare	Da analizzare	Da analizzare
	Socialità	Da analizzare	Da analizzare	Da analizzare	Da analizzare
Processi gruppo
	Prodotto			Da analizzare	Da analizzare
	Soggettività			Da analizzare	Da analizzare
	Socialità			Da analizzare	Da analizzare
Processi di conte sto
	Organiz zazione	Da analizzare	Da analizzare	Da analizzare	Da analizzare
	Fiscale	Da analizzare	Da analizzare	Da analizzare	Da analizzare

Quello che risulta è che le esigenze del “singolo” cliente erano state ignorate nell’analisi dei processi industriali: le aziende, per loro natura, devono indirizzarsi verso i “gruppi di clienti” in quanto la loro capacità di soluzione delle esigenze passa tendenzialmente attraverso il prodotto e la socialità ma non attraverso la soggettività. Questo aspetto viene invece supportato dal “retail”.

A questo punto per essere metodologicamente esatti bisogna prendere in considerazione tutte e 32 le caselle della tabella, di queste solo 6 (“gruppo-clienti” / raccolta dati e analisi) sono già stati analizzate nell’area industriale.

Per evitare ripetizioni e noia nel seguito alcune caselle verranno aggregate fermo restando che siamo consci di operare una approssimazione metodologica.

Processi clienti

Le esigenze di tipo individuale, per loro natura, vanno affrontate a livello personale e quindi con l’applicazione estemporanea di metodologie generali definite nella strategia commerciale dell’azienda.

Il contenuto del processo è di tipo informativo in senso lato e attualmente molto poco formalizzato; parliamo di un campo poco esplorato.

Area prodotto – raccolta, analisi e soddisfazione

Abbiamo a che fare con il processo del singolo cliente in una specifica situazione di vendita. L’informazione è quindi molto specifica.

• Cosa: stiamo analizzando il rapporto del singolo cliente con il capo di abbigliamento che sta valutando.
• Come: nasce il problema di quali sono i parametri per decidere “quel capo sta bene a quel cliente ?” o meglio “quel cliente sarà soddisfatto di quel capo ?”
• Chi: gli attori in gioco sono lo specifico cliente e il venditore
• Dove: tipicamente il processo si svolge in un punto vendita
• Quando: nel momento della disponibilità del capo e del cliente
• Quanto: poiché è impossibile soddisfare l’esigenza cliente bisognerebbe poter misurare l’effetto: molto difficile.
• Perché: strategia aziendale.

Per poter rispondere correttamente alla esigenza, uno strumento informativo può essere la formazione del venditore sia sugli aspetti moda che sull’ affidabilità che sull’adattabilità al cliente del prodotto in questione.

Visti i tempi (la durata di un fenomeno di vendita/acquisto) e la variabilità del contesto umano in cui il processo si compie (rapporto venditore-cliente) risulta molto difficile, o meglio irrealistico, pensare a strumenti informativi di tipo formale e diretto, meglio è sviluppare le doti specifiche del venditore di modo che sappia adattarsi al meglio alla situazione.

La metrica di misura è di tipo indiretto nella valutazione delle vendite del commesso attraverso tutte le merceologie.

Area prodotto – comunicazione

Si tratta di far capire allo specifico cliente che esiste la capacità di supportarlo nella scelta del prodotto, il veicolare la consapevolezza che i venditori in quel negozio conoscono il prodotto e sono stati preparati ad adattarlo al cliente.

• Cosa: dichiarazione della professionalità di prodotto dei venditori
• Come: deve essere specifica e quindi si esterna nell’atteggiamento e nei contenuti del venditore
• Chi: chi comunica può essere il venditore o, al massimo, lo store manager
• Dove: il fenomeno è limitato all’area di vendita, tipicamente il negozio
• Quando: non solo durante la vendita ma ogni qual volta un prospect interagisce nel punto vendita
• Quanto : misurarlo è quasi impossibile, forse solo attraverso interviste ai clienti
• Perché: perché soddisfa il cliente.

Per quanto riguarda i supporti informativi, visto che il vettore principale del processo è il venditore, dobbiamo fornire a lui le conoscenze di prodotto sia specifiche (il prodotto che vende) che esterne ( prodotti concorrenti) che servono a creare e comunicare la sua professionalità.

Area soggettività – raccolta, analisi e soddisfazione

• Cosa: stiamo parlando dei processi elementari che hanno a che fare con capacità di risposta, rassicurazione ed empatia nei riguardi di uno specifico cliente. Di nuovo trattandosi di processi estremamente personali ritengo che il contesto informativo riguardi segnali difficilmente codificabili ma piuttosto metodologie di riconoscimento e approccio in linea con la strategia d’impresa. In pratica conviene lasciare la raccolta e l’analisi su base estemporanea al venditore e pretendere una soluzione in linea con certi indirizzi definiti.
• Come: indicazione del metodo di raccolta e analisi del dato (atteggiamento del cliente e del venditore etc.), formalizzazione del metodo di risposta (analisi comportamentale verso il cliente, auto convincimento del compito)
• Chi: i soggetti sono i venditori e gli store manager in funzione di controllo
• Dove: nel rapporto con i clienti o potenziali tali, tipicamente il negozio
• Quando: sempre nel rapporto con i terzi
• Quanto : la metrica potrebbe essere definita attraverso un sistema di rilevazione dagli atteggiamenti così come giudicati dagli store manager
• Perché: perché il cliente deve essere a suo agio da un punto di vista umano

Supporti informativi: il venditore deve conoscere i metodi per ispirare empatia, deve quindi saper classificare il cliente e adeguare il proprio comportamento. Le informazioni riguardano quindi il contesto sociologico del mondo vendite. Informazioni esterne potrebbero riguardare i trend sociali e gli adattamenti conseguenti.

Area soggettività – comunicazione

• Cosa: stiamo cercando di divulgare il fatto che ciascun cliente è a suo agio nella sua individualità. E’ un fenomeno molto personale e legato principalmente all’empatia del personale di vendita, al format del punto vendita e, in generale, all’atteggiamento proposto.
• Come: ritengo che solo il passa-parola sia veicolo per questo tipo di comunicazione
• Chi: chi comunica può essere il venditore o, al massimo, lo store manager
• Dove: il fenomeno è limitato all’area di vendita, tipicamente il negozio
• Quando: non solo durante la vendita ma ogni qual volta un prospect interagisce nel punto vendita
• Quanto : misurarlo è quasi impossibile, forse solo attraverso interviste ai clienti
• Perché: perché soddisfa il cliente.

Le informazioni necessarie in questa fase riguardano, da una parte, quali possono essere le aspettative dei clienti sull’argomento, dall’altra quanto gli strumenti utilizzati soddisfino questa esigenza.

Area socialità – raccolta, analisi e soddisfazione

• Cosa: in quest’area il cliente specifico si sente accolto e riconosciuto in quanto essere individuale.
• Come: il tutto comincia dalla modalità di accoglimento e di distinzione che devono essere guidate da informazioni ben precise. Nel caso del riconoscimento questo può essere attraverso strumenti formali (carte fedeltà) o informali (la memoria del venditore). In ogni caso la soddisfazione passa attraverso delle procedure standard eventualmente adattate al momento
• Chi: chi e coinvolto è il venditore o, al massimo, lo store manager
• Dove: il fenomeno è limitato all’area di vendita, tipicamente il negozio
• Quando: non solo durante la vendita ma ogni qual volta un prospect interagisce nel punto vendita
• Quanto : un indice potrebbe essere legato al numero delle visite di un cliente ad un punto vendita, che portino o meno alla vera vendita
• Perché: perché gratifica il cliente.

Da un punto di vista informativo il primo problema è il riconoscimento dello specifico cliente; il vero problema è che la massificazione del riconoscimento tende a smaliziare il cliente che scopre una “falsa” socialità personale. Questo, attualmente, viene risolto, a mio parere, solo nei casi di alto lusso in cui i clienti sono effettivamente conosciuti, anche tramite stampa, o nei piccoli retail (es. negozi locali) in cui il riconoscimento e su una situazione sociale locale. Questo è un valore di queste realtà. Negli altri casi, anche per motivi di privacy, dobbiamo attenerci a metodologie interattive più “soft” quali la conoscenza personale supportandole con un buon strumento di CRM a posteriori onde evitare perdite di conoscenza “aziendale”.

Area socialità – comunicazione

• Cosa: questo riguarda la divulgazione della consapevolezza cliente che sarà accettato o meglio riconosciuto.
• Come: possiamo pensare a metodi formali di divulgazione (“la nostra fidelity card è eccezionale !” etc.) ma la mia opinione è che lo strumento più diffuso sia il passa parola, proprio per la tipologia di mercato di riferimento
• Chi: chi e coinvolto è il venditore o al massimo, lo store manager
• Dove: non solo il negozio ma anche il contesto vicino
• Quando: non solo durante la vendita ma nella continuità del rapporto con il cliente
• Quanto : un indice potrebbe essere legato al numero dei contatti, in entrambi i sensi.
• Perché: perché gratifica il cliente.

Le informazioni necessarie per questo processo sono l’oggetto della comunicazione (“sei il benvenuto”), la forma (diretta mediante messaggio o tramite messaggio implicito) e la destinazione che corrisponde all’elenco dei “singoli clienti o prospect” (l’anagrafica commerciale clienti).

Processi di gruppo

Le esigenze di gruppo clienti sono quelle a cui fa riferimento il mondo industriale. Per quanto riguarda i processi di raccolta dati e analisi possiamo tranquillamente far riferimento alla prima parte del libro in quanto si tratta di recuperare e categorizzare esigenze diffuse dei clienti; il fatto che poi si cercherà di risolvere in modo diverso non cambia la natura dell’esigenza.

Area prodotto – soddisfazione

• Cosa: si tratta di tutti quei processi che riguardano l’approvvigionamento e la messa in disponibilità del prodotto in tutta il suo sviluppo temporale, compreso quindi il post vendita. In realtà dovremmo suddividere la disponibilità tra approvvigionamento, giacenza a magazzino, presenza nel punto vendita e supporto dopo la vendita. In questo punto possiamo immaginare tutta una serie di problemi che vanno dall’analisi dell’offerta sul mercato, alle problematiche temporali associate alle forniture, all’esistenza di vincoli di spazio nell’esposizione mentre consideriamo quasi illimitata la capacità di stoccaggio. Si tratta dell’intero aspetto industriale del retail.
• Come: mediante sottoprocessi di acquisto, esposizione, vendita e servizio post-vendita
• Chi: le persone coinvolte vanno dai buyer ai visual merchandiser ai venditori al servizio clienti
• Dove: lo spazio copre tutte le aree del retail
• Quando: è un processo lungo che possiamo stimare della durata di alcuni mesi
• Quanto: poiché il macro processo è così ampio il parametro di misura deve comprendere tutti i suoi aspetti e quindi si può utilizzare il conto economico del punto vendita; i vari sottoprocessi avranno altri indicatori più specifici
• Perché: spesso questo è visto come la “natura” del retail; in realtà è forse il processo principale ma sicuramente non l’unico.

E’ sicuramente il processo più “sentito” del retail, la capacità di coniugare offerta generale e domanda specifica. Da un punto di vista informativo richiede un patrimonio sia formale che informale enorme, da analizzare specificatamente ( vedi appendice B).

Area prodotto – comunicazione

• Cosa: si tratta di far capire al gruppo clienti che in quel luogo, in quel momento troverà proprio il prodotto che cercava. Il contenuto è quindi l’informazione che riusciamo a trasmettere al cliente.
• Come: esistono sistemi formali (pubblicità, vetrine) e informali (passa parola) in contesti diffusi (realtà sociali) e sistemi personali (rapporto umano) in contesti limitati.
• Chi: chi gestisce il processo è il comunicatore del retail per l’area sociale e il venditore nello specifico rapporto
• Dove: abbiamo visto che si parla di contesto diffuso intendendo la società in genere, specialmente nei suoi luoghi di aggregazione, e di contesto limitato quando il processo si svolge nel punto vendita.
• Quando: la certezza della soddisfazione di prodotto non è legata al singolo capo ma è funzione dell’intera offerta per cui la comunicazione deve essere continua anche calibrata stagionalmente
• Quanto: senza comunicazione l’accesso al prodotto è fondamentalmente casuale e quindi un parametro di misura può legare l’ammontare della comunicazione (in prima battuta il valore speso in questa) alla variazione di vendita del prodotto
• Perché: per semplificare la risoluzione dell’esigenza cliente.

E’ un aspetto che vale la pena di analizzare separatamente.

Area soggettività – soddisfazione

• Cosa: all’interno di questo gruppo possiamo riconoscere dei sottogruppi che riguardano il gestore (capacità tecniche, atteggiamento, follow up), le logiche di rapporto persona-ambiente (percorsi, presentazioni), persone-società (pubblicità, vetrine). Si tratta essenzialmente di come il retailer progetta il suo rapporto con il “cliente generico”.
• Come: la soddisfazione passa attraverso strumenti diversi, in questo caso bisogna scendere a livello almeno a livello di sottogruppi:
  • gestore: formazione sul prodotto e sulle metodologie generali di rapporto
  • persona-ambiente: studio degli interni e product merchandising
  • persona-società: studio degli esterni, visual merchandising e pubblicità
• Chi: la persona coinvolta è il retailer nel suo complesso commerciale nel senso più ampio di substrato umano.
• Dove: il processo di soddisfazione soggettiva tipicamente avviene nel punto vendita ma, di nuovo, bisogna scendere a livello inferiore.
• Quando: la soddisfazione soggettiva può non essere legata al momento della sola vendita ma copre tutto il rapporto retailer-cliente, questo fa parte del progetto sul rapporto con il cliente
• Quanto: misurare la soddisfazione soggettiva penso possa essere fatto mediante parametri indiretti di affezione cliente.
• Perché: per soddisfare l’ego del cliente.

Le informazioni a supporto di questo macro processo sono estremamente varie e necessitano di una trattazione separata.

Area soggettività - comunicazione

• Cosa: l’argomento è come veicolare la propria capacità di soddisfare la soggettività del “cliente generico”
• Come: per ciascun sottogruppo
  • gestore: campagne sulla conoscenza di prodotto e sulle metodologie generali di rapporto (es. il venditore esperto e amichevole)
  • persona-ambiente: comunicazione sugli interni (es. un ambiente amichevole) e product merchandising (un prodotto gradevole)
  • persona-società: studio degli esterni, visual merchandising (un format riconosciuto)
• Chi: a seconda dei sottogruppi: il venditore e l’uomo immagine
• Dove: ovunque possa trovarsi il “cliente generico” e quindi dappertutto ma specialmente vicino al punto vendita per sfruttare l’eventuale vicinanza geografica
• Quando: non vogliamo comunicare, tranne rari casi, uno speciale prodotto, è la soddisfazione generale il nostro obiettivo e quindi deve essere un lavoro continuo di diffusione, magari su argomenti mirati
• Quanto: volendo misurare la nostra capacità di attrarre clienti potremo utilizzare un contatore di visite al punto vendita
• Perché: per chiudere il cerchio della soluzione dell’esigenza.

Il patrimonio informativo necessario va analizzato per sottogruppo e con un dettaglio non di competenza qui.

Area socialità – soddisfazione

A differenza dell’area socialità perseguita dalle aziende industriali nel retail questo aspetto riguarda gruppi più ristretti di clienti sia questo in senso geografico (clienti di una certa area) o sociale (clienti di un certo tipo, es. grandi catene di retail).

• Cosa: sto cercando di creare un senso di appartenenza al gruppo di clienti che è soddisfatto di servirsi in quel negozio, non è detto solo nell’acquisto.
• Come: il senso può essere sviluppato mediante opzioni nascoste o pubbliche
• Chi: è una funzione di PR che crea e mantiene il legame con il gruppo
• Dove: l’ambiente è legato alla logica commerciale: di luogo o di mercato
• Quando: come avevamo visto per l’area industriale, il contesto temporale è piuttosto lungo in quanto riguarda persone con interessi e tempi diversi
• Quanto: un parametro di misura della soddisfazione della socialità può essere la percentuale di risposta ad una interazione o il numero di visite, suddivise per tipologia, ai vari loci del retail
• Perché: non è detto che il retail riesca a sfruttare il concept “sociale” del brand (vedi negozi multimarca) per cui deve riuscire a crearsi un riconoscimento sociale specifico.

Per capire bene quest’area analizziamo

1. Il ragionamento cliente:
   1. cosa mi distingue dal contesto ?;
   2. qual è il costo per entrare in quel gruppo ?;
   3. quali sono le identità di quel gruppo, quali sono i testimonial ?
   4. come posso evitare, in quanto appartenente, di sentirmi socialmente uniformato ?
2. Il ragionamento del retailer:
   1. quanto è il costo per creare il gruppo ?
   2. quanto è il costo per mantenere il gruppo ?
   3. quanto è il ricavo in termini di mantenimento del valore di acquisto di clienti acquisiti ?
   4. in generale quant’è il costo/beneficio ?

Le risposte passano attraverso due aspetti:

1. interno: la creazione di luoghi e momenti di creazione del gruppo, quali ad esempio bar nei negozi, momenti di happy hours, e la definizione di riferimenti, di archetipi del gruppo quali i testimonial che definiscono la “caratterizzazione del gruppo”
2. esterni: la definizione di simboli di appartenenza quali, ad esempio, le shopping bags o l’invito a eventi esterni riservati.

Da un punto di vista informativo potremo legare questa parte a dati quali

l’indice di retention dei clienti (il numero di acquisti medi nel periodo)

l’indice di acquisizione di nuovi clienti

l’investimento nell’operazione.

I dati sono però molto difficile da ottenere in quanto i parametri citati sono pesantemente dipendenti anche da altri parametri (qualità del prodotto) per cui è difficile scorporare gli effetti delle singole variabili.

Area sociale – comunicazione

A differenza della comunicazione dell’industria basata sul prodotto, il retail vende essenzialmente l’idea di eccellenza di un servizio, di una capacità di soluzione. Non ha senso, pertanto, puntare su comunicazioni specialistiche ma piuttosto sull’istituzionale.

• Cosa: al mio “gruppo” di clienti, al mio target ideale voglio raccontare che siamo una grande “community”
• Come: devo passare il messaggio e la scelta del mezzo è legata al bersaglio, al mercato di riferimento nella sua analisi
• Chi: chi agisce è il PR, chi riceve è il “cliente tipo”
• Dove: la comunicazione deve raggiungere clienti e prospect e quindi è associata al mercato geografico di riferimento
• Quando: non basta raccontare una volta che ci siamo, anzi farlo una sola volta sarebbe dannoso: il cliente si chiede il perché di certe spese. Farlo regolarmente supera la barriera d’ingresso e crea attaccamento
• Quanto: suddividerei i clienti in acquisiti e prospect in quanto sui primi è necessario mantenere un livello di contatto che colleghi ma non infastidisca mentre sul secondo dobbiamo abbattere le barriere d’ingresso dei competitors che cercano di costruire le loro community. Sui primi un parametro potrebbe essere il tasso di ritenzione inteso come percentuale di clienti mantenuti, sul secondo il tasso di nuovi clienti.
• Perché: per completare il quadro di rapporto con il “cliente ideale”.

Le informazioni necessarie riguardano la struttura del gruppo che voglio indirizzare (“il cliente target”) e i tempi/modi per comunicare:

• le sue richieste comunicative: si tratta di esigenze raramente espresse esplicitamente ma molto sentite. Pensate ad un negozio che voglia vendere abiti per teen-agers e pensate alla immensa richiesta di socializzazione che proviene da quel gruppo di adolescenti. Il fatto di potersi riconoscere oltre che nel prodotto anche nel contesto di acquisto genererebbe un potenziale enorme che, attualmente, esiste solo nell’insieme di un centro commerciale (che, a sua volta, manca di omogeneità).
• le mie proposte riguardano la creazione di un contesto in cui offro questa comunicazione, con i limiti dei costi benefici che permettono il corretto andamento economico dell’impresa commerciale, per cui un luogo in cui la gente solo sosta ma non compra non ha vita lunga.

Da un punto di vista informativo il problema è quindi quantificare il rapporto tra divulgazione dell’aspetto sociale e della sua capacità di soddisfazione e la resa economica.

Processi di contesto

I processi di contesto coinvolgono tutte quelle operazioni che non hanno rapporto diretto con il cliente, e quindi nessun valore riconosciuto, ma che nella pratica sono necessari a far funzionare una struttura di vendita. I processi che sono definiti “fiscali” hanno a che fare con imposizioni esterne e quindi sono da considerarsi obbligatori mentre quelli “organizzativi” sono il risultato di una analisi delle “best practices” del settore.

Proprio per la loro natura di processi di servizio ben conosciuti sono stati i primi ad essere stati affrontati da un punto di vista informativo e sono quelli meglio supportati da strumenti e metodi attuali.

Non è quindi nello scopo di questo libro entrare in dettaglio di queste fasi, esiste già una letteratura ed una pratica molto conosciuta a cui ci si può rifare.

Vorrei solo sottolineare, come appena accennato, che questi processi non generano valore percepito dal cliente e pertanto devono essere visti come dei puri driver di costo; il compito dei sistemi informativi deve quindi essere di risolvere queste esigenze nel miglior modo e al minor costo possibile. Questo può significare l’adozione di metodologie standard nei confronti di problemi strutturali comuni, diffusione che può passare attraverso metodologie di formazione o di consulenza a seconda della dimensione del problema nel caso specifico (dal grande al piccolo).

Retail: l’architettura della soluzione

Come abbiamo visto nella prima parte relativa all’industria anche nel retail possiamo cercare di schematizzare l’insieme dei macroprocessi come riferimento alla strategia informativa aziendale.

La matrice schema esigenze – funzioni diventa lo spazio delle fasi del retail in cui ogni casella ha il suo valore e il suo costo; da qui il progetto del posizionamento azienda.

		Raccolta dati	Analisi	Soddisfa zione	Comuni cazione
Esigenze clienti
	Prodotto
	Soggettività
	Socialità
Esigenze gruppo
	Prodotto
	Soggettività
	Socialità
Esigenze di contesto
	Organizzazione
	Fiscale

Nel caso di alcune caselle il costo-valore va analizzato a livello più basso in quanto si tratta di situazioni molto articolate (es. soddisfazione del gruppo-prodotto). Questa analisi in sottoprocessi ci permetterà di valutare il costo complessivo come somma dei costi mentre il valore resta a livello superiore per questione di confronto con le altre caselle.

Se consideriamo adesso il “valore vero” inteso come prodotto dell’importanza dell’esigenza e dell’aspettativa per quell’esigenza nello specifico canale di vendita in cui operiamo abbiamo uno schema del tipo:

Valore di canale

Aspettative pesate
		bancarella	no-brand	monomarca	plurimarca	shopping center/ corner	lusso	Internet
Prodotto
	Estetica, allineamento alla moda	31,2	37,0	51,0	52,3	45,9	52,9	40,1
	Affidabilità	33,3	49,5	74,7	68,4	63,9	78,3	37,8
	disponibilità	37,1	45,5	53,2	53,2	55,3	56,0	44,3
Soggettività
	Capacità di risposta, flessibilità	42,4	46,7	56,2	55,5	55,2	56,2	33,6
	Rassicurazione (competenza, cortesia, credibilità)	36,9	47,2	58,3	55,7	53,3	61,5	24,9
	Empatia (comunicazione)	39,4	38,1	50,1	46,8	40,8	49,5	31,4
Sociali
	Appartenenza al gruppo	26,7	26,7	43,0	39,3	35,6	44,5	28,2
	Distinzione nel gruppo	27,0	29,7	42,3	37,8	33,3	50,4	29,7
Totale		274,2	320,6	429,1	409,2	383,4	449,	270,2

Quindi un retailer, una volta definito il canale in cui vuole operare, ha qui uno schema del valore di ciascuna esigenza cliente; il problema del retailer diventa “quanto costa soddisfare questa esigenza”.

Abbiamo visto come ciascuna di queste celle venga riempita mediante una serie di processi elementari ciascuno dei quali avrà una sua percentuale di incidenza sul processo finale. Ciò ci permette di costruire il costo della soluzione come somma dei costi dei singoli micro-processi.

Poiché molti di questi microprocessi hanno un contenuto informativo il problema dell’informatico diventa quindi come ridurre il costo di questi microprocessi partendo da quelli che hanno maggior valore e che, quindi, raggiungono più velocemente il rapporto costo/valore che rende interessante l’operazione di analisi esplicita.