Differenze tra le versioni di "Impresa sociale di comunità/Progettazione"

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M. Mongiello
 
In questo capitolo vengono forniti alcuni strumenti pratici, con qualche riferimento teorico, per agevolare il processo di pianificazione; tali strumenti vengono utilizzati per facilitare la costruzione del Business Plan del lettore. In taletal modo il lettore puòpotrà, passo a passo, inserire i dati che si riferiscono alla sua realtà per ottenere, una volta completato il capitolo, il ''suo'' Business Plan. Le sezioni che seguono fanno riferimento ad alcuni dei contenuti del Business Plan che consideriamo essenziali; tuttavia la struttura e le modalità di esposizione di tali contenuti sono indicative, in modo che i suggerimenti siano utilizzabili nelle specifiche realtà dei diversi lettori. Un aspetto che il lettore vorrà tenere in considerazione è che il Business Plan deve essere di facile ed agile lettura, in modo che ciascun utilizzatore possa agevolmente trovare le informazioni di cui necessita. In questo senso suggeriamo che venga adottata una struttura per sezioni, corredata da una chiara indicazione preliminare dei contenuti, che permetta di individuare immediatamente le parti di interesse, come per esempio l’analisi della fattibilità finanziaria oppure la valutazione dell’ambiente circostante l’iniziativa.
 
<div style="width:70%; display:table; float:right; margin: 7px 7px;">
Attenzione particolare deve essere data a questa affermazione di principio, perchè la preparazione dell’intero Business Plan, in ogni suo dettaglio, la terrà come punto di riferimento. In altri termini quando, nella preparazione del Business Plan, il lettore si chiederà se inserire o meno un certo dettaglio, se effettuare o meno un certo calcolo, se considerare o meno un certo scenario, la risposta potrà essere cercata rispondendo alla domanda:
 
''Questo dettaglio, o calcolo, o scenario, è utile per convincere una persona terza all’organizzazione, della bontà dell’iniziativa? E'È utile per rinnovare l’entusiasmo di chi già opera nell’organizzazione? ''<br/>
 
In tal modo da un lato si otterrà di considerare i dettagli che hanno valore informativo e dall’altro si eviterà di appesantire il Business Plan con eccessivi ed inutili particolari.
 
Con il termine ''progetto'', in questo capitolo, ci riferiamo a qualunque iniziativa che un’organizzazione intenda intraprendere con lo scopo di cominciare o espandere un’attività commerciale o sociale. Un’esemplificazione di quanto viene trattato in questa sezione è fornito dal caso, creato ad hoc, di un’associazione di volontari nel Comune di Milano.<br/>
{{Buone_pratiche|1=Questo esempio serve a chiarire alcuni degli aspetti trattati nel capitolo. In sé non è esaustivo, né vuole esserlo. Inoltre determinate scelte sono fatte a titolo esemplificativo; ad esempio la forma giuridica prescelta di cooperativa è una delle possibili forme giuridiche a disposizione di chi promuove un’iniziativa sociale. Il lettore deve preparare il suo Business Plan basandosi sulle informazioni, sicuramente pièpiù dettagliate, relative alla sua idea di progetto.
 
{{Buone_pratiche|1=
Un gruppo di amici residenti a Milano si è dedicato in passato a numerose attività di volontariato con scopo sociale. Tuttavia, fra loro cresce la sensazione che le energie che devolvono alle diverse attività sono disperse ed in parte sprecate. Se fossero coordinate e focalizzate per uno scopo preciso, ritengono questi volontari, potrebbero essere ottenuti obiettivi ben più concreti potrebbero essere ottenuti.
 
Il gruppo riscontra che dalle varie esperienze, seppure diverse, è emerso un bisogno è emerso comunementecomune: vi è un ampio numero di persone residenti in varie parti di Milano che è in età avanzata o portasoffre di disabilità, il che li pone al margine dell’autosufficienza. Per la grande maggioranza di queste persone, preparare il proprio pasto è una sfida quotidiana, che a volte viene vinta ed a volte no. La dieta e la salute di queste persone è, quindi spesso, compromessa.
{{Buone_pratiche|1=Questo esempio serve a chiarire alcuni degli aspetti trattati nel capitolo. In sé non è esaustivo, né vuole esserlo. Inoltre determinate scelte sono fatte a titolo esemplificativo; ad esempio la forma giuridica prescelta di cooperativa è una delle possibili forme giuridiche a disposizione di chi promuove un’iniziativa sociale. Il lettore deve preparare il suo Business Plan basandosi sulle informazioni, sicuramente piè dettagliate, relative alla sua idea di progetto.
 
Il gruppo forma l’associazione “Il pasto quotidiano”, con l’idea di trasformarsi in cooperativa appena l’attività prenderà piede, e delinea l’idea di organizzarsi per fornire quotidianamente pasti caldi a chi ne ha bisogno.}}
Un gruppo di amici residenti a Milano si è dedicato in passato a numerose attività di volontariato con scopo sociale. Tuttavia, fra loro cresce la sensazione che le energie che devolvono alle diverse attività sono disperse ed in parte sprecate. Se fossero coordinate e focalizzate per uno scopo preciso, ritengono questi volontari, obiettivi ben più concreti potrebbero essere ottenuti.
 
Il gruppo riscontra che dalle varie esperienze, seppure diverse, un bisogno è emerso comunemente: vi è un ampio numero di persone residenti in varie parti di Milano che è in età avanzata o porta disabilità che li pone al margine dell’autosufficienza. Per la grande maggioranza di queste persone, preparare il proprio pasto è una sfida quotidiana, che a volte viene vinta ed a volte no. La dieta e la salute di queste persone è, spesso, compromessa.
 
Il gruppo forma l’associazione “Il pasto quotidiano”, con l’idea di trasformarsi in cooperativa appena l’attività prenderà piede, e delinea l’idea di organizzarsi per fornire quotidianamente pasti caldi a chi ne ha bisogno.}}
 
La prima informazione che riteniamo debba essere fornita al lettore di un Business Plan è la ''descrizione'' del prodotto o servizio che si intende offrire. Tale informazione dovrà includere la descrizione:
<ol style="list-style-type: lower-latin">
<li>''fisica'' del prodotto o dell’esatta gamma delle attività che compongono il servizio;</li>
<li>''dei beneficiari'' del prodotto o servizio e dei rispettivi bisogni che si cerca di soddisfare con il progetto;</li>
<li>''la motivazione'' per cui si è scelto di soddisfare quei bisogni.</li>
</ol>
 
 
 
{{Approfondimento|1=La soddisfazione dei bisogni su cui il progetto punta è il risultato della comparazione fra la “soddisfazione desiderata” e la “soddisfazione percepita” (questo gap è detto ''di valore''), vedi figura 5.1. La prima è ciò che i beneficiari (diretti ed indiretti) del progetto si aspettano dal progetto, la seconda è ciò che i beneficiari ritengono di aver ottenuto dal progetto, ossia il riflesso della loro interpretazione di ciò che è stato effettivamente offerto. La decisione di quali bisogni soddisfare deve basarsi sul tentativo di ridurre il gap di valore. D’altro canto, la decisione deve considerare quali sono le possibilità umane e tecniche disponibili nell’organizzazione; si dovrà quindi tenere conto che la pianificazione del progetto opererà una cernita dei bisogni che i beneficiari vorrebbero vedere soddisfatti, creando un gap detto ''di sintonia''. Tale pianificazione sarà poi recepita all’interno dell’organizzazione con inevitabili distorsioni, più o meno ampie distorsioni, dovute alla comunicazione interna ed all’interpretazione individuale operata da ciascun membro di ciò che si è pianificato (questo è detto gap ''di allineamento''). Infine, dalla progettazione che i membri dell’organizzazione creano all’effettiva erogazione del servizio, vi saranno delle differenze dovute a fattori non previsti durante la pianificazione e progettazione (dettodette gap ''di progettazione''). Il processo decisionale che include la sequenza gap di sintonia, allineamento e progettazione risulta nel gap di realizzazione; vale a dire che il servizio offerto è differente da ciò che i beneficiari si aspettavano come conseguenza dei gap descritti. In aggiunta, come detto, i beneficiari percepiranno il servizio in modo ulteriormente differente (gap ''di percezione'') e starà all’organizzazione fare uno sforzo di comunicazione esterna per facilitare un’appropriata percezione da parte dei beneficiari.
 
[[Image:gap_di_valore_ISC.png|thumb|450px|center|Figura 5.1 - Le cause del gap di valore]]
# come l’organizzazione è normalmente finanziata e da chi.
 
Inserire i curriculum vitae delle persone chiave dell’organizzazione in un 'appendice può essere molto efficace per rinforzare la credibilità del progetto e di chi lo propone.
 
 
{{Buone_pratiche|1='''''Chi siamo, come decidiamo, chi paga'''''<br/>
L’associazione “Il pasto quotidiano” è un’associazione, ma verrà trasformata in cooperativa appena troverà un finanziatore/i intenzionato/i a sottoscrivere l’iniziativa.
 
I membri hanno tutti esperienza nel mondo del sociale ed alcuni sono qualificati con Laurea e Master in varie materie come indicato nei rispettivi curricula.
Vi sono due modalità di assunzione delle decisioni: la prima verrà utilizzata nella fase di disegno e progettazione, la seconda verrà implementata alla partenza del progetto.
 
Durante la fase di disegno e progettazione, i membri fondatori si riuniranno con cadenza settimanale per stabilire lei fasi di disegnocompiti che dovranno essere completatecompletati entro la settimana e chi ne avrà la rispettiva responsabilità. Inoltre, le riunioni settimanali serviranno per verificare lo stato di raggiungimento delle fasi di sviluppo del progetto e la loro riprogrammazione, se necessario.
 
Qualora un membro fondatore abbia labisogno necessità didel supporto di altri (membri fondatori o altri volontari) per lo svolgimento delle fasi di sua competenza, resterà responsabile delle stesse e dovrà comunque riferireriferirne al comitato dei membri fondatori.
 
Una volta che la progettazione sarà conclusa ede il servizio comincerà ad essere prodotto ed erogato, le decisioni verranno assunte in modo che ciascun membro dell’organizzazione sia consultato, ancorché l’assunzione delle decisioni di tipo strategico rimarrà nelle mani del comitato di gestione. La procedura decisionale prevedrà riunioni bisettimanali del comitato di gestione durante le quali ciascuno riferirà su specifici aspetti delle attività svolte, dopo aver consultato gli operativi che hanno svolto le attività ed aver raccolto le informazioni da enti terzi sulla soddisfazione dei beneficiari.<br/>
La storia dell’associazione si riconduce alla storia degli individui, dato che l’associazione comincia ad esistere con questo progetto. Se l’organizzazione fosse preesistente al progetto, una breve sintesi della sua storia dovrebbe essere inserita a questo punto.
 
 
Quindi dovrà essere fornito un orizzonte temporale che indichi:
# la tempistica per lo start-upstartup del progetto;
# la tempistica per lo svolgimento del progetto;
# quali prospettive ha il progetto dopo che sarà stato completato per la prima volta.
# ottenimento delle sottoscrizioni da parte dei beneficiari diretti;
# accordo con il dietologo per la definizione dei menu;
# accordo con la società di catering per la produzione dei pasti;
# ottenimento delle autorizzazioni amministrative e sanitarie necessarie;
# assunzione del personale volontario e remunerato;
 
''Erogazione del servizio:''<br/>
Per quel che riguarda l’erogazione del servizio a regime, deve essere indicata la tempistica di svolgimento di ciascuna attività, ossiavale a dire che la logistica e la tempistica della raccolta e distribuzione dei pasti devono essere indicate con riferimento ad un intervallo di tempo. Ad esempio, una settimana tipo può essere indicata a questo punto del Business Plan, con un calendario delle attività che verranno svolte di giorno in giorno.
 
Per concludere la dimensione temporale, l’associazione “Il pasto quotidiano” può indicare per esempio che, se l’attività ha successo, ulteriori servizi verranno aggiunti, come ad esempio gruppi di incontro fra i beneficiari, edo eventi di loro interesse.}}
 
{{Approfondimento|1=Normalmente il diagramma PERT (Programme Evaluation and Review Technique) è accompagnato da un diagramma Gantt, che visualizza quali fasi del progetto sono attive in ogni momento e quali risorse sono utilizzate. Questa analisi permette di allocare le risorse in modo coordinato ed efficiente, ossia evitando che un eccessivo numero di attività debbanodebba essere svoltesvolto nello stesso momento.
 
Per poter produrre un diagramma di Gantt è necessario attribuire una tempistica per ciascuna attività. Con i dati dell’esempio dell’associazione ‘Il pasto quotidiano” possiamo ipotizzare che ciascuna attività richieda i seguenti tempi (in settimane):
# valutare in che senso ed in che misura il progetto impatterà sui loro interessi;
# valutare l’importanza dei portatori di interesse in relazione alla strategia dell’organizzazione.
 
{{Collegamento|1=''Indicazioni su come “mappare” gli stakeholder si trovano nel capitolo quarto – [[Impresa sociale di comunità/Identità|Identità]]''.}}
 
Il passo successivo vede i promotori del Business Plan coinvolti nell’osservazione sul campo, ossia intervistando i portatori di interesse per verificare le ipotesi avanzate nella fase precedente. I portatori di interesse saranno anche coinvolti nella redazione di una nuova versione della bozza del progetto.
{{!}}2. Lavoratori dipendenti e volontari
{{!}}Occupazione e soddisfacimento personale
{{!}}'''Positivo''': se recrutatoreclutato il lavoratore dipendente o il volontario possono trovare soddisfazione ai loro bisogni
{{!}}-
{{!}}3. Ente socio -sanitario locale
{{!}}Costo dell’assistenza ai beneficiari diretti del servizio
{{!}}'''Positivo''': diminuzione dei ricoveri delle persone la cui dieta e situazione psico-sociale migliora
Tabella 5.2 – Analisi dei portatori di interesse
 
L’importanza relativa deidegli portatori di interessestakeholder analizzati nella tabella 5.2 è rappresentata dall’ordine in cui gli stessi sono presentati in tabella. Considerazioni più dettagliate possono essere aggiunte, per spiegare in che senso alcuni dei portatori di interesse sono più importanti di altri con riferimento ai fini strategici dell’associazione.
 
Successivamente, i membri de “Il pasto quotidiano” dovranno intervistare una selezione di portatori di interessestakeholder, per esempio i primi quattro nella lista, e coinvolgerli nella revisione del progetto (OC: Osservazione sul Campo). Insieme ad essi, l’associazione potrà quindi valutare i costi e benefici complessivi (ACB: Analisi di Costi e Benefici) e decidere se rivisitare il progetto ancora una volta, abbandonarlo oppure darne il via.}}
 
{{In_pratica|1='''''Il tuo Business Plan'''''<br/>
(*) I costi fissi ammontano a €91.000 (=13.000+36.000+42.000) quindi il contributo del Comune ha un limite di €61.000 (67%) e lo utilizza completamente per coprire i costi non coperti dall’Opera vescovile.
 
La considerazione separata dei costi fissi e di quelli variabili permette ai promotori dell’iniziativa “Il panepasto quotidiano” di redigere altri conti economici (normalmente altri due) basati su scenari alternativi, come ad esempio uno con un numero di beneficiari di 80 ed uno con un numero di beneficiari di 120, anziché 100. I costi fissi rimarranno invariati (purché vi sia la capacità produttiva) mentre quelli variabili si modificheranno di conseguenza.}}
 
{{Approfondimento|1=Sono fissi i costi che non si modificano in relazione al volume di attività, mentre sono variabili quelli che si modificano in proporzione al volume di attività. Queste definizioni lasciano scoperta una vasta categoria di costi che si modificano in relazione al volume di attività, ma in modo non proporzionale. Questi costi dovranno essere trattati come fissi oppure variabili, a seconda di quale delle due categorie li rappresenta meglio.
{{Buone_pratiche|1='''''Il pareggio monetario'''''
 
Lo scenario che prevede 100 persone servite fornisce un surplus economico pari a zero, dopo aver dedotto ammortamenti per €8.500 e un affitto figurativo pari a €6.000. Pertanto il flusso di cassa in eccesso alla fine dell’anno è previsto pari a €14.500, di cui €8.500 serviranno a rinnovare i furgoni, i computer ed i telefoni alla fine della loro vita utile e €6.000 sono reinvestibili per l’espansione. La cooperativa è dotata di un capitale iniziale irrisorio, in quanto nessuno dei soci e’è in grado di conferire piu’più del minimo richiesto per dare luogo ad una cooperativa.}}
 
A questo punto è opportuno considerare i ''flussi monetari su base mensile''. Lo scopo di questa analisi è di valutare i fabbisogni (o le eccedenze) di liquidità alla fine di ciascun mese. Questo si chiama “budget di tesoreria”. Se, per esempio, la maggior parte dei pagamenti ricevuti avviene alla fine dell’anno mentre la maggior parte dei pagamenti effettuati avviene durante l’anno, è probabile che il budget di tesoreria dell’organizzazione mostri un fabbisogno finanziario, ancorché temporaneo. Se l’organizzazione fa fronte a tale fabbisogno con un prestito, incorrerà nel costo del prestito (figurativo se erogato a costo zero da un ente finanziatore).
{{In_pratica|1='''''Il tuo Business Plan'''''<br/>
Prima di passare alla sezione successiva, suggeriamo al lettore di continuare la preparazione del proprio Business Plan. A questo punto il Business Plan dovrà includere un conto economico preventivo ed un budget di tesoreria. Suggeriamo, una volta completata questa sezione del Business Plan, di rileggerlo e verificare se la presentazione, così supportata dai costi, ricavi, entrate ed uscite, appare più solida e convincente.}}
 
{{Collegamento|1=''Per un approfondimento su budget, costi e ricavi di un’organizzazione non profit si veda il capitolo sesto - [[Impresa sociale di comunità/Controllo di gestione|Controllo di gestione]]''.}}
 
== Tecniche di verifica e monitoraggio ==
Pur essendo un documento redatto a priori, ossia prima che il progetto abbia luogo, un Business Plan può ottenere maggiore credibilità se corredato di un sistema di ''indicatori di performance'' (vale a dire di ottenimento degli obiettivi). Le ragioni sottostanti questo suggerimento sono che, se i promotori dimostrano di avere un’idea chiara di come misurare l’ottenimento degli obiettivi:
# dimostrano sicurezza in loro stessi e fiducia nel progetto;
# eviteranno conflitti futuri con enti finanziatori su come valutare se gli obiettivi sono statestati raggiunti o meno;
# saranno pronti a proporre nuove iniziative forti di una chiara rappresentazione dei successi ottenuti in passato.
 
In questo senso suggeriamo di esplorare almeno le seguenti categorie di indicatori:
<ol style="list-style-type: lower-latin">
<li> ''Indicatori in input'': in questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono gli ammontare ed i valori delle risorse impiegate per ciascuna parte o fase del progetto. Come spesso avviene (soprattutto nel settore pubblico) questi indicatori sono utlizzati per riferire sullo sforzo che una organizzazione ha effettuato con specifici obiettivi. Sono indicatori con qualche valore informativo, ma non dicono nulla sull’ottenimento degli obiettivi.</li>
<li> ''Indicatori di processo'': in questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono sul rispetto della tempistica ed efficienza delle varie fasi del progetto. Ancora una volta vi è del valore informativo, ma manca la certezza del risultato ottenuto. Il loro valore risiede nel fatto che: (ia) in caso di ottenimento dei risultati, rappresentano una buona base per la giustificazione dei costi e (iib) in caso di mancato ottenimento degli obiettivi, con questi indicatori si può dimostrare se il progetto è stato eseguito secondo i piani, che a posteriori si sono rivelati non corretti. Anche questi indicatori focalizzano l’efficienza.</li>
<li> ''Indicatori di output'': In questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono sull’ammontare di beni prodotti o servizi erogati. Questi indicatori servono a verificare se l’organizzazione ha effettivamente creato l’output pianificato. Si tratta di indicatori che si avvicinano al concetto di efficacia, seppure non ancora in pieno.</li>
<li> ''Indicatori di risultato'': In questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono sugli effetti dei beni e servizi per i consumatori e beneficiari. Questi indicatori abbracciano in pieno il concetto di efficacia interna, ossia valutano l’effetto sui diretti beneficiari a contatto con il (interni al) progetto.</li>
<li> ''Indicatori di effetto'': in questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono sull’impatto del progetto sulla comunità servita e l’ambiente sociale circostante in senso ampio. Questi sono indicatori di efficacia esterna, ossia valutano l’effetto complessivo dell’iniziativa.</li>
</ol>
 
Trovare l’accordo a priori su una gamma di indicatori che rientrino in ciascuna di queste categorie dimostra la capacità di controllo che i promotori esercitano sulla loro iniziativa e sul processo che la implementerà.
 
{{Collegamento|1=''Ulteriori informazioni sugli indicatori si trovano nel capitolo sesto - [[Impresa sociale di comunità/Controllo di gestione|Controllo di gestione]], e settimo - [[Impresa sociale di comunità/Rendicontazione sociale|Rendicontazione sociale]]''.}}
 
{{Buone_pratiche|1=I promotori dell’iniziativa ‘Il pasto quotidiano” propongono, per la discussione con l’Opera vescovile e con la Provincia, i seguenti indicatori:
#* Diminuzione del numero di persone anziane ricoverate per malnutrizione nella circoscrizione
#* Diminuzione del numero di persone anziane che richiedono servizi psichiatrici nella circoscrizione
#* Diminuzione delle prescrizioni di antidepressivi nella circoscrizione.
}}
 
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