Impresa sociale di comunità/Forme giuridiche: differenze tra le versioni

DiverràÈ pertantoopportuno opportunainserire launa previsione statutaria dellarelativa alla formazione di un ''comitato esecutivo'', costituito in seno all’organo amministrativo, cui spetterà la vera e propria gestione operativa (il “day to day business”), ma che dovrà sempre riferire periodicamente all’organo consiliare nel suo insieme. In tali casi una funzione di raccordo fra organo complessivo ed articolazione “esecutiva” potrà essere realizzata dal Presidente, da individuarsi anche per le caratteristiche etiche e carismatiche.}}

La capacità della minoranza, o comunque di talune categorie di soci, di poter influire nella nomina degli amministratori (o meglio di taluni di essi) potrebbe essere assicurata con l’accorgimento statutario di descrivere un procedimento deliberativo fondato sul c.d. ''voto di lista''. Si reputa inoltre possibile che il potere di nomina di taluni amministratori (comunque in minoranza) sia attribuito a soggetti esterni, ad esempio altre organizzazioni non profit, oppure enti pubblici, esponenzialiesponenti di “comunità” locali (possibilità non consentita dal d. lgs. n. 155/2006, art. 8).<br/>

La cooperativa può inoltre adottare il modello di amministrazione ''dualistico'' (art. 2544 c. 2 c.c.), regolato per le s.p.a., nel qual caso i membri del ''consiglio di sorveglianza'' scelti dai soci cooperatori debbonodevono essere soci (oppure designati dai soci persone giuridiche). In tal modo, si dà vita ad un organo intermedio (il consiglio di sorveglianza) fra assemblea ed organo amministrativo esecutivo (il ''consiglio di gestione''), consentendo così anche in ipotesi a taluni stakeholder di partecipare alla funzione di controllo sul rispetto dei fini dell’organizzazione, nonché alla predisposizione degli indirizzi strategici, laddove le vere e proprie scelte imprenditoriali “quotidiane” sono affidate ad un organo ristretto, nel quale gli stakeholder potrebbero non essere presenti (così da non assumere neppure le relative e potenzialmente gravi responsabilità).

Adottando ancora, ed in alternativa, il sistema ''monistico'' (art. 2544 c. 3 c.c.), si accoglie una struttura organizzativa ove all’interno del consiglio di amministrazione si dà vita ad un ''comitato per il controllo sulla gestione'' (ove siedono amministratori “indipendenti”), e volendo ancora ad un ''comitato esecutivo ristretto'', del quale comunque i rappresentanti degli stakeholder che non siano altresì soci cooperatori non possono far parte per legge.

Opportuna potrebbePotrebbe essere opportuna la previsione statutaria di un ''limite di permanenza'' nella carica degli amministratori “esecutivi” (presidente del c.d.a., amministratori delegati), quando non dello stesso direttore generale della cooperativa (o della dell'associazione). In tal modo si potrebbero rassicurare gli stakeholder circa il fatto che non si genereranno “incrostazioni” di potere che possano compromettere il perseguimento degli scopi sociali. Sarebbe opportuno tuttavia che il limite non fosse né tanto breve (ad esempio pochi anni) da disincentivare la formazione di un capitale professionale e reputazionale significativo, né tanto lungo da non fornire sufficienti garanzie di indipendenza. Inoltre dovrebbero essere possibili tanto la ''rielezione'', una volta trascorso un periodo di tempo sufficiente dalla decadenza, quanto nel frattempo la ''partecipazione ad un altro organo “di prestigio”'' dell’organizzazione, al fine di non perdere il contributo delle capacità professionali e reputazionali della persona interessata.}}

Ad esempio iI destinatari, anche indiretti, delle prestazioni (si pensi ai parenti dei beneficiari dei servizi di assistenza) potrebbero sedere in un “''comitato di supervisione''” (o di sorveglianza, ecc.), le cui funzioni dovrebbero essere regolate dallo statuto, secondo la logica della “partecipazione”, in senso multistakeholdermulti-stakeholder (e v. l’art. 12 del d. lgs. n. 155/2006).}}

Ad esempio, loLo statuto potrebbe prescrivere l’obbligo per il c.d.a. di assumere, prima di decidere, il parere del comitato su certe decisioni che siano di interesse per i membri di quest’ultimo; il parere potrebbe essere preferibilmente non vincolante, dando luogo in caso di decisione difforme da esso del c.d.a. addifforme unda esso obbligoall’obbligo di motivaregiustificare le ragioni dello scostamento (c.d. comply or explain), con una motivazione reale e non apparente, così da non creare disaffezioni per glinegli stakeholder. La mancata adozione del parere entro un congruo lasso temporale non dovrebbe avere l’efficacia di arrestare la decisione dell’organo amministrativo. <br/>

La relazione degli amministratori al bilancio annuale poi potrebbe per statuto ricomprendere anche un’esposizione del rapporto fra c.d.a. e comitato di supervisione (od altri), dando conto eventualmente delle circostanze per cui l’organo amministrativo ha ritenuto di discostarsi dai pareri resi dall’organo intermedio. L’obbligo di ''disclosure'' (divulgazione delle informazioni) all’assemblea potrebbe essere imposto, eventualmente, anche soltanto nell’ipotesi in cui il conflitto fra c.d.a. e comitato diventi endemico, sicché il c.d.a. adotti decisioni difformi dal parere del comitato con una frequenza superiore ad una certa soglia, da individuare anch’essa nello statuto.<br/>

In teoria si potrebbe spingere i poteri da attribuire al comitato sino a definire veri e propri poteri di autorizzazione preventiva in capo a quest’ultimo: in tal caso tuttavia sarebbe sempre opportuno prescrivere la possibilità di risolvere l’eventuale impasse facendo ricorso ad un organo superiore (ad esempio l’assemblea, l’attribuzione di competenze gestorie alla quale tuttavia potrebbe dar luogo a dubbi di legittimità).><br/>

Non sarebbe da escludere la possibilità di dar vita anche ad un ''comitato etico'', composto da personalità di spicco dell’organizzazione, o comunque considerate “di riferimento” per la stessa, oppure a “''comitati tecnici''” che potrebbero ospitare persone, comunque legate all’organizzazione, e dotate di particolari competenze tecniche, ma non disposte ad accedere come soci o come amministratori.

La revisione contabile può qui essere attribuita ad un revisore apposito (art. 2409''bis'' c.c.), ed in tal caso il collegio sindacale ha funzioni di esclusivo controllo sulla gestione, che non gli possono essere sottratte, nonostante l’adozione eventuale di un comitato etico, di supervisione, o quant’altro.<br/>

# lo scopo di ''rappresentare'' all’esterno che sono attuate best practices modellate sulle specificità d’unadi data impresa sociale diuna comunitàISC.

In altri termini questi codici consentono di rappresentare direttrici di amministrazione e di gestione collocandole su di un piano normativo differente rispetto a quello statutario – precisamente, organizzativo-aziendale – facendo sì che venga valorizzato soprattutto il ruolo di benchmarking nei confronti dei partecipanti all’impresa, e di segnalazione delle buone pratiche adottate o adottande verso l’esterno, nei confronti della comunità di riferimento. In questo senso essi favoriscono la “cultura dell’autosviluppo” dei soggetti che operano nel settore non profit, idealmente coniugando idealmente razionalità economica, efficacia gestionale ed aderenza alla mission, e promuovendo di fatto, com’è auspicato, un processo di aziendalizzazione entro questa tipologia di imprese. <br/>

# In primo luogo si consideri che anche qui, come vale per tutte le imprese sociali, si rileva l’esigenza di ''ridurre al minimo l’opacità informativa'' nelle relazioni tra organi interni. I codici possono pertanto avere come oggetto la specificazione delle titolarità, la definizione dei contenuti e la declinazione delle sanzioni previste in caso di inosservanza delle norme sulla trasparenza che è opportuno garantire nei contesti di amministrazione e gestione dell’impresa (ad esempio, con riguardo ai profili di natura contabile, e in generale ai vincoli economici, che devono essere conosciuti da chi contribuisce al processo decisionale dell’impresa; con riguardo alle specificità degli scopi economici o sociali che gli amministratori devono perseguire), e istituzionali in genere (ad esempio, con riguardo al grado di coerenza tra le fonti di finanziamento ed il loro utilizzo; con riguardo alla verifica dei risultati raggiunti e delle conseguenze sociali dell’attività sotto il profilo dell’orientamento delle finalità solidaristiche).

# In secondo luogo si tenga in conto che, per quanto l’attività degli enti non profit induca minori occasioni di incorrervi, anche nell’ambito d’impresedelle imprese di comunità è conveniente non trascurare il ''rischio di deviazione'' della condotta manageriale dagli scopi sociali. I codici possono pertanto da un lato rafforzare i controlli interni sull’insorgenza di conflitti d’interessi (anche nella prospettiva di “segnalazione” di cui s’è detto); dall’altro predisporre strumenti operativi di valorizzazione delle aspettative sociali ed economiche che l’impresa intende prediligere, oltre che di più generale consolidamento dei legami fiduciari con gli stakeholder di principale riferimento.

# In terzo e ultimo luogo si abbia a mente che le imprese sociali possono essere interessate da derive di isomorfismo in genere, e in particolare di tolleranza da parte del mercato e di autoreferenzialità. Come conseguenza, eventuali perdite di efficacia sotto il profilo organizzativo e decisionale potrebbero essere inopportunamente ritenute fisiologiche e connaturate a imprese che – quali quelle in esame – rappresentano il contraltare associativo degli enti for profit. I codici possono pertanto svolgere indirette funzioni di ''precisazione dell’identità organizzativa'' dell’impresa sociale di comunitàdell’ISC, nonché di esplicitazione delle conoscenze imprenditoriali tacite (siano esse imputabili al management o a dati stakeholder) così minimizzandosi i rischi citati.

* In dati contesti può rivelarsi importante che i momenti decisionali siano preceduti da un adeguato confronto con soggetti responsabili del proprio livello aziendale d’impiego, in ragione delle competenze specialistiche che essi posseggono, ovvero con soggetti rappresentanti di classi specifiche di stakeholder.

* Infine si possono prevedere meccanismi di monitoraggio sulla qualità dei servizi o dei prodotti scambiati, sia comprendendo questa fase di verifica nell’ambito del bilancio sociale, sia rendendola oggetto di una disciplina a sé stante.

Esistono molteplici ragioni per cui l’adozione di codici etici da parte di organizzazioni non profit rappresenta un’opzione autoregolativa efficiente in modo particolare in questo contesto. Qui infatti appare più plausibile che altrove che i codici assolvano alla funzione di consolidare da un lato l’''adesione'' dei membri interni all’organizzazione alla filosofia di servizio cui questa si ispira la propria attività, dall’altro di produrre ''aspettative'' nei confronti dei beneficiari dei servizi sociali che contribuiscano ad alimentare la fiducia verso l’organizzazione. Questa riflessione, sviluppata dalla migliore dottrina con attenzione specifica al settore non profit, non è distante dalle conclusioni che si possono trarre guardando ad ambiti di sviluppo for profit, laddove l’analisi sia comunque rivolta ad un contesto di imprese tendenzialmente piccole e appartenenti a una rete economica e territoriale. <br/>

Abbiamo scritto che anche nell’ambito d’impresedelle imprese di comunità è conveniente non trascurare il rischio di deviazione della condotta manageriale dagli scopi sociali. Come abbiamo visto i codici di autoregolazione dell’impresa servono a minimizzare questo rischio fornendo direttrici di governance. <br/>

Una funzione non dissimile è assolta – ricorrendosiricorrendo a misure che incidono sui meccanismi di reputazione – dal sotto-genere dei codici di autoregolazione costituito dai ''codici etici'', da intendersi come insiemeinsiemi di principi e norme idoneoidonei a fungere da ''termine di paragone'', nell’esplicitare e annunciare regole di comportamento, per le condotte di donatori e beneficiari, ei chequali si autoimponeautoimpongono grazie agli effetti di reputazione che essoessi stessostessi contribuiscecontribuiscono a produrre. <br/>

{{in_pratica|1=Il codice etico potrà essere così suddiviso. <br/>

Le imprese sociali di comunitàISC si prefigurano come realtà di dimensioni prevalentemente ridotte, ma appartenenti ad un più ampio e articolato contesto imprenditoriale. Anche perciò è rilevante l’esigenza di queste imprese di consolidare i propri obiettivi fidelizzando gli stakeholder non solo nel breve periodo, profilo per cui risultano prioritariamente utilizzabili gli strumenti di autoregolazione interna già discussi, ma anche nel ''medio-lungo periodo'', profilo per cui è necessario connettere le prassi organizzative ed imprenditoriali di più soggetti operanti sul medesimo territorio. Ciò consente di formalizzare la rete delle relazioni di cui le imprese costituiscanocostituiscono i nodi senza irrigidire la gestione di queste, ossia preservando il ''giusto equilibrio tra formalità e informalità''. I codici di autoregolazione di rete sono idonei a servire esattamente questi scopi, diversi e ulteriori rispetto a quelli di advocacy e di redistribuzione – che comunque rispondono alle esigenze degli enti non profit di comunità – per cui già sussistono strumenti ad hoc. <br/>

{{Collegamento|1=''Per ulteriori informazioni sui Piani di zona disi veda il capitolo dodicesimo - [[Impresa sociale di comunità/Rapporto pubblico-privato|Rapporto pubblico-privato]].''}}

Ad esempio, neiNei codici potranno essere formalizzate, e così rese palesi e ulteriormente incentivate, le condizioni di ''unione personale'' tra c.d.a. di più imprese, ove la prassi degli amministratori condivisi (''interlocking directorates'') sia ritenuta – come appare alla luce delle prime esperienze – una modalità di interazione tra organizzazioni che può essere praticata per favorire il dispiegarsi di possibilità strategiche e finanziarie nell’interesse di ciascuna singola impresa di comunità. Nella medesima prospettiva, in questi codici si possono esplicitare le pratiche che si intenda indicare come le migliori sotto il profilo della ''formazione'', delle ''competenze'' e dei ''percorsi di carriera'' dei managers di rete. Più in generale qui saranno rappresentati gli standard di condotta, le strategie operative, gli orientamenti di governance e di accountability in rapporto ai quali si auspica che si produca una ''uniformazione'' – in misura più o meno ampia, a seconda dei contesti – delle scelte organizzative e gestionali delle imprese di comunità.}}

Anche non considerando ipotesi di drastici conflitti, e si pongano più circoscritti problemi di coordinamento dei rispettivi “linguaggi”, quella rappresentanza può aiutare a ''veicolare la condivisione di soluzioni operative'' laddove, ad esempio, si tratti di fare convergere le ragioni di chi nell’impresa possieda competenze più spiccatamente connesse al processo di start-up dell’impresa e alla gestione dell’attività, con quelle di chi provenga da altre organizzazioni del territorio (quali banche, altri enti non profit, ecc.). Lo stesso varrà nel caso in cui il legame tra gli stakeholder sia imputabile in misura più marcata a fattori di prossimità che non a fattori di appartenenza alla comunità e di radicamento nella medesima. In questo contesto potrà essere utile affiancare alle esistenti espressioni di autoregolazione anche un codice etico, sulla scorta delle motivazioni precedentemente illustrate.<br/>

Si consideri da ultimo che questa espressione dell’autoregolazione imprenditoriale – ancora poco praticata per quanto corrisponda esattamente alle esigenze degli operatori che appartengono a un network – meglio di altre consente di formalizzare soluzioni organizzative di rete adatte ai caratteri specifici di imprese tra loro collegate da sistemi debolmente connessi. Pertanto essa potrà rivelarsi adeguata nel caso in cui la dimensione dell’impresa di comunità sia ridotta e vi sia l’intento di mantenerla tale, così da preservare un sistema relazionale tendenzialmente informale e poco costoso, per quanto l’impresa intrattenga rapporti molteplici e diversificati con più classi di stakeholder (a cominciare conda quella dei beneficiari della propria attività).

Fazzi L., ''Governance, partecipazione e impresa sociale'', Quaderni di Restore, Trento 2007.<br/>