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Impresa sociale di comunità/Controllo di gestione: differenze tra le versioni

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* Il budget
* Sistema informativo e misurazione dei risultati
* Analisi dei costi▼
* Indicatori e profili di misurazione
▲* Analisi dei costi
|}
 
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}}
 
Un CDC può pertanto essere considerato come una sottoarticolazione di un Centro di ResponsabilitàCDR ovvero come una sottoarticolazione di una unità operativa.<br/>
Laddove si proceda alla contemporanea individuazione di Centri di ResponsabilitàCDR e di Centri di CostoCDC, le informazioni relative ai dati di attività, ai dati di costo ed ai dati di ricavo vengono rilevate per ogni Centro di CostoCDC. L’aggregazione delle informazioni porta alla determinazione dei valori del Centro di ResponsabilitàCDR considerato.
 
Individuati i Centri di ResponsabilitàCDR ed i Centri di CostoCDC il sistema di programmazione e controllo di gestione:▼
 
▲Individuati i Centri di Responsabilità ed i Centri di Costo il sistema di programmazione e controllo di gestione:
# definisce gli obiettivi gestionali per ogni CDR e (eventualmente ) per ogni CDC;
# rileva sistematicamente le informazioni inerenti i dati di attività, i ricavi ed i costi di ogni CDR e di ogni CDC;
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== Il budget nelle aziende non profit ==
Il budget rappresenta, nelle aziende non profit, lo strumento fondamentale per perseguire la responsabilizzazione economica degli operatori, chela quale costituisce la finalità prevalente dell’intero sistema di programmazione e controllo di gestione.
È infatti tramite l’implementazione del processo di budget che si realizza l’effettiva esplicitazione delle responsabilità gestionali di breve periodo attribuite agli operatori aziendali dotati di responsabilità gestionali con l’individuazione di precisi obiettivi.
 
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=== Caratteristiche degli obiettivi di budget ===
Gli obiettivi di budget devono avere le seguenti caratteristiche:.
<ol>
<li>Essere ''misurabili''. Gli obiettivi di budget devono essere quantificati ''ex ante''. Le modalità di quantificazione possono differire in relazione alla tipologia di obiettivo e tradursi in:
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Il processo di budget si caratterizza quindi per:
# essere articolato in una serie di ''fasi'' (da una fase iniziale di avvio del processo alla fase conclusiva di approvazione degli obiettivi per tutti i CDR);
# prevedere la partecipazione di ''molteplici soggetti'' e operatori aziendali,: la Direzionedirezione Generalegenerale (vertice strategico), gli uffici di staff di supporto alla Direzionedirezione Generalegenerale, i responsabili delle unità operative (CDR), l’ufficio o il servizio programmazione e controllo di gestione, ecc. Ai diversi soggetti possono competere diversi ruoli nelle singole fasi del processo di budget;
# predefinire per ognuna delle fasi previste specifici ''tempi di svolgimento'' (deadlines del processo di budget) e degli specifici ''risultati intermedi''. A tale riguardo si precisa che, perlomeno teoricamente, il processo di budget dovrebbe concludersi entro la fine dell’anno precedente all’anno di budget (il budget del 2008 deve essere approvato entro il 31 dicembre 2007). Va tuttavia subito sottolineato come in molte concrete esperienze delle aziende non profit italiane la chiusura entro l’anno del processo di budget non sia frequente.
 
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<li> Lo ''staff di supporto tecnico-operativo'' deve:
* garantire l’adeguatezza e la funzionalità degli strumenti tecnico-contabili ed informativi a disposizione dell’azienda rispetto alle esigenze del sistema di budget;
* predisporre la documentazione di supporto ai CDR ed alla Direzionedirezione Generalegenerale d’azienda nelle varie fasi in cui verrà articolato il processo di budget (schede di budget e report di controllo);
* affiancare i responsabili di CDR fornendo loro consulenza di ordine tecnico in merito all’analisi dei risultati di gestione ed alla formulazione degli obiettivi gestionali;
* coordinare l’insieme dei flussi informativi necessari al funzionamento del sistema di budget sia nella fase di definizione del budget, sia nella fase di gestione del budget a livello di intera azienda ed a livello di CDR.</li>
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=== Il calendario di budget ===
Le funzioni attribuite e ricoperte dalla Direzionedirezione Generalegenerale, dai CDR e dallo Staffstaff di supporto tecnico si articolano in specifiche fasi e si sviluppano sequenzialmente con una precisa tempistica che deve essere stabilita da ogni singola azienda.<br/>
Nella seguente tabella si fornisce uno schema di primo riferimento relativo all’articolazione del processo di budget nelle aziende non profit evidenziando un’ipotesi delle diverse fasi e degli attori coinvolti nelle diverse fasi.
 
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=== Le fasi del processo di budget ===
È utile approfondire le caratteristiche delle fasi in cui si articola il processo di budget. siSi articolatralascerà (nontuttavia si procederà all’esamel’analisi della sola quarta fase in quanto caratterizzata da un elevato contenuto contabile, non di rilievorilevante rispettoper allele finalità del presente lavoro).
 
 
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Con riferimento a quest’ultimo elemento, si deve evidenziare il significato delle linee guida aziendali nell’ambito del processo di budget. Le linee guida aziendali rappresentano un elemento di forte orientamento del processo di programmazione, ma non un vincolo di carattere assoluto. In altri termini, nella definizione delle proposte di budget il responsabile di CDR deve tenere in adeguata considerazione le “direttive” della direzione strategica senza, tuttavia, che questo si traduca in un mero recepimento acritico delle linee guida aziendali.
 
{{Approfondimento|1=QualoraSe sile verificasselinee questaguida fossero secondatroppo fattispecierigide, il processo di budget assumerebbe connotati di tipo top-down piuttosto che connotati di tipo bottom-up. In termini operativi questa considerazione si traduce in una reale e concreta possibilità a livello di singolo CDR di discostarsi, anche sensibilmente, dalle linee guida aziendali nella formulazione della propria proposta di budget. Il mancato recepimento delle linee guida aziendali può essere determinato da una molteplicità di elementi e di fenomeni che caratterizzano le attività dello specifico CDR; a risultati non migliorabili a livello dello specifico CDR; a specifici progetti o linee di intervento che il dirigente del CDR ritiene opportuno iniziare a sviluppare nell’ambito della programmazione budgetaria. A livello di singolo CDR, quindi, la programmazione può discostarsi dagli obiettivi aziendali indicati nelle linee guida definite dalla direzione strategica d’azienda. Ciò non rappresenta, di per sé, elemento di errata programmazione qualora la globalità delle proposte di budget avanzate dai CDR consentano un sostanziale recepimento degli obiettivi generali aziendali. In caso contrario, invece, vanno distinte due ulteriori situazioni:.
<ol style="list-style-type: lower-latin">
<li>unoUno scostamento contenuto tra obiettivi generali d’azienda ed obiettivi emergenti dalle proposte di budget formulate dai CDR.; Taletale prima situazione, tipica dei processi di budget a natura partecipativa, rende necessaria una parziale correzione delle proposte di budget nella successiva fase di negoziazione;.</li>
<li>unoUno scostamento significativo (o comunque non correggibile in sede di negoziazione) tra obiettivi generali d’azienda ed obiettivi emergenti dalle proposte di budget formulate dai CDR.; Taletale seconda situazione evidenzia, al contrario, la presenza di errori di programmazione nella fase di definizione delle linee guida aziendali o nella fase di formulazione delle proposte di budget.<br/> Scostamenti di tale genere sono tipici delle fasi di avvio dei processi di budget in cui la capacità di programmazione sia da parte dei vertici aziendali, sia da parte dei responsabili di CDR non è ancora tale da conferire attendibilità a processi di tipo partecipativo.; Inin questo caso è generalmente consigliabile conferire carattere di sperimentalità al sistema di budget in attesa che maturino a livello degli operatori aziendali adeguate capacità programmatorie. Laddove il problema sia prevalentemente connesso alla formulazione delle proposte di budget e si voglia comunque implementare la logica di gestione budgetaria si assiste, spesso, all’adozione di approcci gerarchici da parte della direzione strategica aziendale.</li>
</ol>}}
 
 
===='''Quinta fase: ''negoziazione delle proposte di budget'''''====
La finalità della fase di negoziazione è quella di analizzare, discutere e ridefinire le proposte di budget formulate dai responsabili dei CDR in maniera tale da garantire, a livello aziendale, il recepimento a preventivo delle linee guida aziendali definite dalla direzione strategica. La fase di negoziazione è indispensabile nell’ambito del processo partecipativo di budget in relazione al ruolo riconosciuto ai responsabili di CDR ed al conseguente manifestarsi di scostamenti tra i risultati emergenti dall’analisi delle proposte di budget e le linee guida aziendali. La negoziazione implica, per definizione, il coinvolgimento sia della direzione strategica aziendale, sia dei responsabili di CDR, ossia di coloro che sono direttamente coinvolti nei successivi processi di gestione del budget. Ai fini di supportare l’attività di interpretazione delle proposte di budget la direzione strategica si avvale del supporto dello staff operativo tecnico che, raccolte le proposte di budget formulate dai CDR, procede al loro consolidamento e definisce un ipotetico budget, basato sul totale recepimento delle indicazioni dei CDR, dal quale è possibile valutare il grado di recepimento delle complessive linee guida aziendali. Si perviene, in tal modo, ad una fondamentale conoscenza dell’entità degli scostamenti e della loro tipologia che permette di definire degli interventi correttivi alle proposte di budget in precedenza sviluppate dai CDR.
 
 
{{Approfondimento|1=Gli scostamenti si possono manifestare solo in relazione agli obiettivi di ordine economico relativi ai costi di particolari tipologie di fattori produttivi, piuttosto che in relazione ad obiettivi sempre di ordine economico, ma relativi al fatturato previsto. Ancora, possono emergere problemi di incompatibilità tra indicazioni a livello aziendale in merito ai livelli di attività previsti o ad altri parametri espressivi delle attività di alcune tipologie di CDR. È quindi evidente come, sulla base delle informazioni rese disponibili dall’analisi consolidata delle proposte di budget, la direzione strategica possa focalizzare la discussione degli obiettivi con i responsabili di CDR sui fattori critici per il perseguimento degli obiettivi aziendali tralasciando aspetti a tal fine non rilevanti ed incrementando in tal modo l’efficienza del processo di budget. La fase di negoziazione, laddove presenti connotati di fisiologico adattamento delle proposte di budget inizialmente definite dai CDR, implica una serie di incontri tra direzione strategica aziendale e CDR dai quali scaturisce il budget definitivo cha sarà successivamente formalizzato. La negoziazione di budget deve ispirarsi a specifici ''criteri di valutazione'' degli obiettivi proposti dai CDR. Tra tali criteri, definiti dalla direzione strategica aziendale, due assumono rilevanza fondamentale:
<ol style="list-style-type: lower-latin">
<li>l’aderenza delle proposte di budget alle linee guida aziendali;</li>
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===='''Sesta fase: ''approvazione e formalizzazione del budget aziendale e delle sue sottoarticolazioni'''''====
Tale fase assume rilievo per le sue implicazioni in termini di attivazione di meccanismi di responsabilizzazione sui risultati degli operatori aziendali. A conclusione della fase di negoziazione si sono definiti gli obiettivi (o meglio l’insieme degli obiettivi) assegnati ada ogni CDR. Questi rappresentano l’elemento per la valutazione dei risultati della gestione da parte del responsabile del CDR e della sua equipe. È di conseguenza importante che gli obiettivi di budget vengano sottoscritti dai responsabili di CDR e vengano, con le modalità ritenute più idonee, trasmessi a tutti gli operatori assegnati ai CDR. Solo un’adeguata collaborazione dell’equipe potrà infatti facilitare l’effettivo raggiungimento dei risultati concordati con la direzione strategica. In questo senso la formalizzazione del budget non deve essere intesa come un mero adempimento burocratico, ma come il fondamentale atto conclusivo di un processo complesso e basato sul pieno coinvolgimento di tutti gli operatori presenti nell’ambito dell’azienda non profit.
 
 
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Considerando solamente la ''dimensione interna'', è possibile evidenziare come le informazioni fornite dai sistemi di misurazione dei risultati possono essere utili ad una molteplicità di attività di management tra le quali:
*''monitorare l’attività dell’azienda'': avere informazioni sull’attività dell’azienda e l’andamento della gestione, sulle risorse consumate, i volumi di attività prodotti, livelli di efficienza e di efficacia raggiunti;
*''supportare la pianificazione strategica'': avere informazioni sulle caratteristiche delle performance aziendali può essere decisivo, sia per definire piani ed obiettivi strategici sia per verificarne in una fase successiva il loro stato di attuazione;
*''definire i budget'': la definizione dei budget è un processo delicato che richiede l’utilizzo di informazioni sugli input, output ed outcome al fine di assegnare ai vari centri di responsabilità obiettivi coerenti con i piani ed i programmi aziendali e le risorse necessarie per raggiungerli;
*''gestire le risorse umane'': il sistema di misurazione delle performance rappresenta uno strumento utile per migliorare le prestazioni del personale, attraverso la definizione ed il controllo di obiettivi gestionali motivanti, e per costruire sulla base di questo sistemi di retribuzione variabile;
*''migliorare la qualità dei processi'': solo una perfetta conoscenza dei fenomeni e dei processi aziendali può condurre ad un continuo miglioramento delle performance aziendali;
*''fare benchmarking'': il confronto tra le performance di diverse aziende non profit può stimolare il miglioramento nell’erogazione di servizi in quanto permette di comprendere meglio eventuali margini di miglioramento nella gestione di alcune attività.; Perper questo sarebbe importante costruire degli indicatori utili per attivare un proficuo confronto.
 
 
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=== Il sistema contabile analitico ===
Per l’azienda non profit infatti la dimensione economica della gestione assume un carattere strumentale e non finalistico (come per le aziende for profit) e pertanto il raggiungimento di risultati di utilità sociale può essere valutato solo attraverso indicatori non monetari.<br/>
È necessario dunque che l’azienda non profit si doti di un ''sistema informativo contabile analitico'' e di un ''sistema extracontabile''. <br/>
Abitualmente le organizzazioni sono dotate di un sistema di contabilità generale utile per rilevare i valori economici al fine di predisporre il bilancio di esercizio. Tale sistema non è sufficiente però a soddisfare il fabbisogno informativo dei decisori aziendali.<br/>
La contabilità generale rileva infatti i valori economici per natura (personale, acquisto di beni e servizi, utenze ecc.) e fornisce una informazione “generale” sull’acquisizione ed il consumo complessivo delle risorse da parte dell’organizzazione. Per una un'azienda non profit inoltre la predisposizione del bilancio rappresenta quasi esclusivamente un obbligo giuridico formale dal basso valore informativo per via della propria finalità istituzionale.<br/>
Al fine di conoscere come le risorse sono state utilizzate durante lo svolgimento della gestione, dove sono state allocate, e da chi e come sono state impiegate è necessario dotarsi di un sistema contabile di tipo ''analitico''.<br/>
I sistemi di contabilità analitica rilevano le informazioni rispetto a definiti oggetti di rilevazione sulla base della complessità organizzativa delle aziende, delle specificità gestionali e del fabbisogno informativo interno. <br/>
Con riferimento agli oggetti di rilevazione si parla comunemente di Centro di CostoCDC. Il Centro di CostoCDC rappresenta l’oggetto di ''rilevazione elementare'' rispetto al quale misurare acquisizione e consumo delle risorse.<br/>
La ''scelta degli oggetti di rilevazione'' è cruciale per la costruzione di un sistema di contabilità analitica efficace ed è soggettiva. Il criterio guida nella scelta degli oggetti di rilevazione è quello della ''rilevanza''. Infatti è possibile avere Centri di CostoCDC ampi o più analitici a seconda delle esigenze dei decisori aziendali. La specifica attività, un servizio, l’unità organizzativa, una categoria di stakeholder, una struttura, possono rappresentare differenti oggetti di rilevazione. Centro di CostoCDC può essere la direzione generale, una specifica campagna di fundraising, il servizio di assistenza domiciliare, una RSA.<br/>
Il complesso degli oggetti di rilevazione (denominato ''piano dei Centri di CostoCDC'') di un’azienda non profit rappresenta non solo la struttura della contabilità analitica ma l’impianto di tutto il sistema di programmazione e controllo. Rispetto agli oggetti di rilevazione infatti verranno sia classificate le informazioni economiche ma anche definite le informazioni non economiche da rilevare.
 
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Misurare le prestazioni di una azienda non profit è complesso in quanto i risultati della gestione non possono essere valutati in termini di ricavi/profitti ottenuti. <br/>
La dimensione economico-finanziaria solo nelle aziende for profit infatti può essere di per sé sufficiente a valutare la qualità della gestione aziendale in quanto la finalità ultima dei decisori aziendali è quella di massimizzare ricavi e profitti. <br/>
La finalità della aziende non profit è quella invece di perseguire la sua missione, quasi sempre legata alla produzione di valore sociale, e per questo le sole rilevazioni contabi-licontabili, che forniscono informazioni sulla dimensione economico-finanziaria, non ci permettono di avere adeguate e sufficienti informazioni sulla gestione. Ciò deriva dal fatto che i valori economico-finanziari sono l’effetto delle scelte gestionali e quindi per comprendere a pieno gli accadimenti aziendali e i relativi risultati occorre individuare ''misurazioni idonee'' ad esprimere i legami tra tali valori e i fattori determinanti degli stessi. Gli indicatori economico-finanziari ci forniscono indicazioni sullo stato di “salute” finanziaria delle organizzazioni (capacità di autofinanziamento, dipendenza finanziaria, grado di solvibilità) o sulla diversa allocazione delle risorse, ma non ci danno informazioni sulla gestione in termini di quantità e qualità. <br/>
Risulta dunque importante per le aziende non profit sviluppare, accanto ai sistemi di rilevazione contabile, sistemi di rilevazione ''extra-contabili'' in grado di fornircifornire dati per misurare i risultati raggiunti dalle organizzazioni in termini di quantità e qualità degli output prodotti e di bisogni soddisfatti.
 
 
=== Una metodologia per la costruzione degli indicatori ===
Sul tema delle tipologie degli indicatori e sulle diverse dimensioni delle performance aziendali sono stati formulati numerosi criteri di classificazione ed elaborati diversi modelli concettuali. È tuttavia difficile trovare un criterio di classificazione che sia esaustivo ede in grado di soddisfare appieno qualsiasi fabbisogno informativo. Ciascun sistema di misurazione delle performance presenta specifiche caratteristiche in quanto è costruito sulla base delle esigenze informative dell’organizzazione e deve essere in grado di monitorare efficacemente gli obiettivi strategici e gestionali definiti dall’organizzazione stessa in sede di pianificazione e programmazione. L’applicazione di un solo modello è sicuramente limitativa in quanto non tutte le tipologie di indicatori proposte risulterebbero rilevanti per uno specifico sistema di misurazione.
 
Per costruire un set di indicatori adeguato è dunque necessario ricorrere a diversi modelli interpretativi, criteri di classificazione, categorie concettuali. Per una persona inesperta è sicuramente difficile avere una visione e una comprensione chiare di questi temi. Questa difficoltà è aggravata dal fatto che il significato attribuito ad alcuni termini varia da un autore o da un filone di studi all’altro. In questo contributo si cercacercherà di fornire al lettore alcuni concetti chiave utili per orientarsi in modo agevole all'interno di queste tematiche.
 
La ''misura'' rappresenta il dato in grado di fornircifornire informazioni su un aspetto della prestazione. Le misure possono essere date da parametri, informazioni su un oggetto di rilevazione, ed indicatori che sono dati dal rapporto tra due parametri. Nell’uso frequentecomune la distinzione tra parametri ed indicatori, a parere di chi scrive netta e rilevante, non viene considerata e perciò si parla comunemente di indicatori. In ogni caso è importante considerare come indicatori ad una dimensione (parametri) forniscono una generica informazione (n° di servizi erogati) rispetto ad indicatori che mettono in relazione due dimensioni (n° servizi erogati/n° richieste ricevute). Gli indicatori acquistano sicuramente ancora più valore attraverso un confronto spaziale (benchmarking) o temporale (costruzione serie storica). Gli indicatori possono essere distinti in indicatori monetari, se utilizzano valori economici (es. indicatori di costo), e indicatori non monetari, se utilizzano valori numerici o dati fisico-tecnici. <br/>
Per misurare la performance di una azienda non profit o di una semplice unità operativa, nell’erogazione di un servizio o nella produzione di un bene, è necessario rilevare dati ed informazioni rispetto a tre oggetti di indagine: input, output, outcome.
 
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==== L'efficienza ====
L’efficienza misura la capacità di un’unità operativa di massimizzare il rapporto tra i fattori produttivi impiegati nell’attività ede i risultati ottenuti, a parità di altre condizioni. Da questa definizione emerge che sono tre gli elementi da cui dipende l’efficienza, e quindi da rilevare, e tenere in considerazione nella fase di definizione degli indicatori e nell’attività di misurazione.
 
#L’''input'': l’efficienza è influenzata dal processo d’acquisizione dei fattori produttivi secondo due variabili.
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Eventuali problemi di inefficienza si possono dunque rilevare a livello di input, nel processo produttivo, a livello di output.
 
Riepilogando: gli ''indicatori di efficienza'' mettono in relazione parametri di input con parametri di output o possono essere rappresentati anche da singoli parametri di input o di output. Questi indicatori possono essere di tipo monetario o non monetario. ▼
''Riepilogando'':<br/>
▲gli ''indicatori di efficienza'' mettono in relazione parametri di input con parametri di output o possono essere rappresentati anche da singoli parametri di input o di output. Questi indicatori possono essere di tipo monetario o non monetario.
 
[[Image:valutazione_efficienza_ISC.png|thumb|450px|center|Figura 6.4 - Valutazione di efficienza]]
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L’efficacia misura la capacità di una unità operativa o di una azienda in generale di raggiungere gli obiettivi definiti e le proprie finalità. La distinzione tra obiettivi e finalità permette di introdurre due differenti approcci al concetto di efficacia. Un approccio più generale che definisce l’efficacia come la capacità dell’azienda di raggiungere gli obiettivi definiti in sede di programmazione e di pianificazione. Quest’approccio considera l’efficacia come una dimensione rilevante per tutti i livelli dell’organizzazione e da misurare su tutto il ciclo input-output-outcome, in quanto in fase di programmazione vengono definiti rispettivamente obiettivi di inuput, output e outcome, coerentemente con la strategia aziendale. Accettando questa impostazione è necessario distinguere due tipologie di efficacia: efficacia gestionale (1) ed efficacia sociale (2).
 
#L’''efficacia gestionale'' riguarda la sfera interna dell’azienda non profit e misura il raggiungimento degli obiettivi di gestione definiti in sede di programmazione. Quindi laLa misurazione avviene attraverso il confronto tra i valori-obiettivo programmati ed i valori effettivamente rilevati in sede di consuntivo. Gli obiettivi gestionali dunque riguardano quindi tutto il ciclo produttivo dall’acquisizione dei fattori produttivi, al livello di efficienza, dalla qualità e quantità dell’output prodotta. EsempiAd esempio:
#*costo previsto/costo effettivo;
#*servizi erogati/servizi programmati;
#*qualità servizio erogato/servizio standard.
#L’''efficacia sociale'' riguarda invece il rapporto tra l’azienda non profit e l’ambiente esterno e misura la capacità dell’organizzazione di soddisfare i bisogni della collettività a cui è chiamata a far fronte attraverso la produzione di beni e servizi. L’efficacia sociale misura l’effetto ultimo dell’attività dell’azienda non profit e, quindi, anche il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici definiti in sede di pianificazione. EsempiAd esempio:
#*n° servizi erogati/domanda complessiva di servizi richiesti (posti asilo nido/totale bambini residenti, disabili accompagnati/totale disabili);
#*qualità dei servizi erogati/qualità dei servizi attesa (tempo effettivo di attesa per lo svolgimento di una pratica/tempo atteso, dichiarato o promesso).
 
Il secondo approccio al concetto di efficacia per certi versi è molto simile alla definizione sopra proposta di efficacia sociale. Partendo dal presupposto che la finalità dell’azienda non profit è quella di produrre valore sociale, l’efficacia può essere intesa come coerenza tra quantità e qualità dell’attività (prestazioni e servizi), ede il perseguimento della missione. Questa definizione pone l’accento sulla ''relazione tra output ed outcome'' quale elemento caratterizzante dell’agire efficace dell’azienda non profit. <br/>
Nel far coesistere i due approcci è importante sottolineare come affinché l’azione di un’azienda pubblica sia efficace risulta fondamentale orientare tutta l’attività dell’organizzazione verso il raggiungimento degli obiettivi di outcome attraverso la definizione di obiettivi gestionali che siano coerenti con gli obiettivi strategici.
 
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=== Caratteristiche degli indicatori ===
Gli indicatori devono essere in grado di fornire informazioni adeguate a supportare i processi decisionaledecisionali delle aziende non profit. È necessario pertanto comprendere quali caratteristiche siano indispensabili e rilevanti per soddisfare specifici fabbisogni informativi e determinate finalità.<br/>
Gli indicatori pertanto devono essere:
 
#''Rilevanti e significativi''. Gli indicatori devono essere coerenti con le finalità conoscitive per le quali sono stati costruiti. Pertanto devono essere direttamente correlati con gli obiettivi strategici e gestionali formulati in fase di pianificazione e programmazione. Gli indicatori devono quindi misurare dimensioni delle performance aziendali coerenti con la strategia. La rilevanza dell’indicatore e della dimensione della performance dipende anche dall’utilizzatore delle informazioni.
#''Chiari''. Gli indicatori devono essere definiti chiaramente al fine di assicurare una corretta e facile raccolta dei dati ed evitare confusione e cattive interpretazioni che possono compromettere la validità dell’indicatore. RisultaÈ quindiimportante intelligentequindi ricorrere a definizioni già in uso all’interno dell’azienda o in altre organizzazioni per agevolare la raccolta e l’uso delle informazioni.
#''Comprensibili''. La definizione dell’indicatore deve essere comprensibile per il destinatario dell’informazione. A volte è necessario accompagnare la definizione con una descrizione delle finalità e caratteristiche dell’indicatore per agevolarne l’utilizzo. Nei documenti di rendicontazione esterna per esempio è importante utilizzare un linguaggio comprensibile per gli stakeholder destinatari dell’informazione.
#''Bilanciati ed esaustivi''. È necessario costruire un set di indicatori che misuri tutte le dimensioni della performance aziendale che sia in grado di fornire in modo completo tutte le informazioni utili per valutare i risultati raggiunti. Sbilanciare il set di indicatori su una dimensione della performance può anche produrre effetti distorsivi. Valutare una unità operativa solo sull’efficienza può indurre gli operatori a trascurare la qualità del servizio che sono chiamati ad erogare. Per questo è importante magari affiancare qualche indicatore di qualità e customer satisfaction.
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#''Confrontabili''. Gli indicatori forniscono delle informazioni più significative solo sulla base di un confronto temporale o spaziale. Per attuare confronti temporali invece è importante mantenere un set di indicatori stabile nel tempo che favorisca la costruzione di serie storiche.
#''Verificabili''. I dati devono essere verificabili. In caso di risultati inattesi, eccessivamente positivi o negativi, deve essere possibile verificare le informazioni acquisite. La verificabilità è garantita da un adeguato sistema di rilevazione e raccolta dati.
#''Convenienti''. Introdurre un sistema di misurazione delle performance all’interno di un’azienda presenta dei costi sia di implementazione che di gestione. Questo elemento spesso scoraggia sindaciil e direttori generalimanagement nel dotarsi di questi strumenti avendo a che fare con una cronica scarsità di risorse. Raccogliere ed elaborare dati richiede risorse finanziarie ed umane in modo proporzionale alla quantità e qualità delle informazioni da acquisire e gestire. Per questo è importante avere pochi e mirati indicatori, con costi di rilevazione ragionevoli, scelti sulla base del loro costo-efficacia.
 
 
Estratto da "https://it.wikibooks.org/wiki/Impresa_sociale_di_comunità/Controllo_di_gestione"