Impresa sociale di comunità/Strutture di supporto: differenze tra le versioni
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Nuova pagina: {{Impresa sociale di comunità}} {{TOCright}} F. Zandonai Questo capitolo si occupa delle reti che hanno l’obiettivo di sostenere lo sviluppo delle imprese sociali di comunità (... |
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*caratteristiche del valore prodotto, basato non solo sul valore economico, ma anche sulla mobilitazione di risorse gratuite, reciprocità tra le imprese associate, diffusione dell’innovazione, ecc.;
*caratteristiche della dirigenza, ovvero disponibilità di persone a“tessere” relazioni e promuovere la crescita di altri manager.
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==Le strutture e le reti==
Come si è sostenuto nel paragrafo precedente, una stessa rete può svolgere diverse funzioni, come dimostrato peraltro dal caso di buona pratica segnalato, ovvero quello dei consorzi di cooperative sociali. D’altro canto la prevalenza di una determinata funzione contribuisce anche a determinare l’architettura strutturale della rete. Nei paragrafi seguenti vengono descritte alcune delle strutture più diffuse tra le reti di imprese sociali.
===Il centro servizi===
La prevalenza di questa funzione induce, a livello strutturale, alla creazione di reti che agiscono come “''centro servizi''”, in quanto si tratta della modalità più semplice ed efficace per garantire l’accesso ai benefici necessari per sostenere lo sviluppo delle organizzazioni nelle diverse fasi del loro ciclo di vita. La gamma di prestazioni risulta in genere piuttosto vasta e variegata (servizi amministrativi, formazione, consulenza, ecc.), dove è certamente richiesto un elevato livello di specializzazione rispetto all’oggetto di intervento. Operativamente si possono configurare due assetti organizzativi della rete come centro servizi:
*il primo, più semplice, si basa sulla centralizzazione delle competenze necessarie allo sviluppo della rete all’interno di un nodo specialistico;
*una soluzione alternativa, più complessa ma forse più efficiente nel medio periodo, prevede di identificare e di coordinare le competenze di diversi soggetti che possono essere nodi della rete, ma anche soggetti esterni.
===L'agenzia strategica===
Se la rete enfatizza la funzione di rappresentanza, dal punto di vista strutturale configura un modello di “''agenzia strategica''” a cui viene attribuita una funzione di tipo promozionale che poi viene attuata attraverso attività tecnico–specialistiche simili al centro servizi, ma soprattutto agendo all’interno degli ambiti in cui si definiscono le politiche di sviluppo territoriale. È proprio questo il principale “banco di prova” per verificare la capacità delle reti di definire i propri elementi di identità distintiva e di saperli adeguatamente promuovere e comunicare anche verso l’esterno.
Le reti come agenzie strategiche operano solitamente attraverso due tipologie di strumenti:
*codici etici, carte dei valori, patti associativi ecc. al fine di esplicitare gli “orizzonti” culturali e valoriali comuni, all’interno dei quali trova senso l’azione dei singoli nodi e della rete nel suo complesso;
*documenti di pianificazione di rendicontazione economica e sociale sono invece utilizzati al fine di elaborare strategie perseguibili e verificabili nel medio – lungo periodo.
===La coalizione===
La struttura della rete in forma di “''coalizione''” enfatizza il ''carattere aggregativo'' della network rispetto ad un tema specifico, intorno al quale, appunto, si coalizzano le singole organizzazioni non profit, ma anche altri soggetti variamente interessati (singoli e gruppi, formali e informali). Sono spesso strutture “leggere” e, a volte, temporanee, che esistono cioè fino a che non hanno raggiunto gli obiettivi per cui si erano costituite.
La rete in forma di coalizione agisce attraverso le seguenti modalità:
*sistemi informativi che consentono una “lettura” dei bisogni costante e fortemente contestualizzate;
*assetti di governance aperti al contributo di diversi portatori di interesse, anche non istituzionali (volontari, beneficiari e loro rappresentanti);
*modalità di lavoro basate sulla costituzione di gruppi di lavoro che procedono in senso incrementale, ovvero proponendo soluzioni a questioni estremamente dinamiche, “intercettando” a tal fine tutte le risorse disponibili.
===L'impresa rete===
La struttura dell’impresa rete non è assimilabile ad una aggregazione temporanea di soggetti diversi, piuttosto che a un’agenzia specialistica per la promozione e lo sviluppo; si tratta piuttosto di un vero e proprio ''soggetto imprenditoriale autonomo'' che deriva dall’integrazione funzionale di imprese sociali che operano in uno stesso territorio e/o su ambiti di attività simili. Questo assetto strutturale richiede una particolare attenzione a livello di:
*assetto di governance, in quanto è necessario contemperare l’autonomia dei nodi della rete con un crescente livello di integrazione e di interdipendenza fra essi;
*specializzazione funzionale, in quanto in un’impresa rete è rilevante – più che in altre strutture – sapere “chi fa che cosa” e come si integra con gli altri;
*condivisione di soluzioni organizzative e strumenti gestionali comuni, in quanto l’impresa rete nel suo complesso è chiamata ad operare garantendo standard qualitativi che valgono per tutte le organizzazioni che ne fanno parte (ad esempio marchi di qualità, certificazioni, bilanci economici e sociali, ecc.).
{{In_pratica|1=Sulla base delle analisi e delle riflessioni fin qui svolte è possibile proporre una SWOT analysis che riassuma punti di forza, di debolezza, opportunità e rischi delle reti di imprese sociali. Indicando i punti che più caratterizzano la situazione attuale risulterà un quadro conoscitivo utile all’ISC per mettere in luce i costi e i benefici che derivano dallo “stare in rete”. <br/>
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{{Collegamento|1=''Per una definizione di SWOT analysis si veda il terzo capitolo - [[Impresa sociale di comunità/Ideazione|Ideazione]].''
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==Elementi di management delle reti==
La parte conclusiva del capitolo è dedicata all’illustrazione delle “leve” che i manager possono utilizzare per promuovere processi di sviluppo e di consolidamento nelle reti di imprese sociali. Le leve individuate riguardano: la mission della rete, le attività svolte, i legami fra i nodi, e gli assetti di governance, i rapporti con i beneficiari.
===La mission: anche le reti perseguono l'interesse generale===
Le reti di imprese sociali sono chiamate ad assumere obiettivi simili a quelli delle organizzazioni associate (o per le quali intendono operare). Solo su questa base comune è possibile costruire un orizzonte di senso entro il quale l’azione comunitaria delle singole unità imprenditoriali trova possibilità di essere adeguatamente valorizzata. Inoltre esse possono configurare nuovi assetti imprenditoriali sui generis che istituzionalizzano forme di collaborazione e scambio tra imprese sociali ed altri attori in un determinato contesto socio-economico.
===Le attività: tra gestione in proprio e intermediazione di rapporti===
Le reti possono svolgere molteplici attività inquadrandole nell’ambito della loro mission e del loro ciclo di vita. Nella situazione attuale assume una rilevanza particolare la scelta tra una gestione diretta delle attività e la possibilità di co-gestire o esternalizzare queste ultime attraverso altre strutture (reti di reti, anche con soggetti non omologhi). A questo livello giocano un ruolo fondamentale non solo le risorse di competenza e il peso dimensionale della rete, ma anche la possibilità di mobilitare risorse intangibili come il capitale sociale e la conoscenza.
===I legami tra i nodi: laschi, gerarchici, di filiera===
I legami fra le organizzazioni coinvolte a diverso titolo nelle reti sono sottoposti a tensioni che, da un lato, vedono permanere forme lasche di relazione che si attivano intorno a questioni specifiche. D’altro canto, si stanno diffondendo forme più stringenti che aumentano i legami di interdipendenza. Ciò sembra avvenire in almeno due direzioni: l’utilizzo di strutture gerarchiche che “verticalizzano” i legami di rete (ad esempio i gruppi cooperativi) e forme di interdipendenza funzionali alla produzione di beni complessi che prevedono elevati livelli di specializzazione e forme articolate di coordinamento.
{{Approfondimento|1=Una recente indagine svolta da Hay Group ha definito il profilo del “dirigente di rete” delle imprese sociali. Considerando la vicinanza di questo profilo rispetto alle tematiche trattate nel capitolo vengono riproposte di seguito le quattro aree che definiscono il “glossario delle competenze” del dirigente di rete.
#''Le iniziative e i progetti''. Il manager di rete si muove in modo proattivo: individua, avvia e gestisce iniziative e progetti in linea con gli orientamenti strategici e gli obiettivi della rete e dell’organizzazione di appartenenza, cogliendo le opportunità che si presentano nel territorio e anticipando i problemi per minimizzarli o risolverli per tempo.
#''La relazione''. Per realizzare le iniziative e le strategie, il manager di rete deve saper sviluppare un consenso ad ampio raggio, trovare alleanze e supporto, coinvolgere risorse proprie o altrui e guidarle verso gli obiettivi definiti, garantendo la continuità nei risultati. Sa gestire in modo efficace e influente la rete di relazioni e le relazioni interpersonali.
#''La gestione delle risorse''. Indica la capacità di assumere il ruolo di guida di un team, di un gruppo di persone che collaborano ai progetti di cui il manager di rete è responsabile o a cui partecipa o in cui è riconosciuto come figura di riferimento per specifici ambiti di attività.
#''L’ideazione e la persona''. La comprensione delle esigenze e delle opportunità del contesto in cui opera, l’elaborazione dei progetti, le relazioni stesse, richiedono ''pensiero analitico'', inteso come la capacità razionale di analisi e ''pensiero concettuale'', vale a dire la capacità di comunicare in modo semplice concetti complessi o molto tecnici, cogliendo e comprendendo gli aspetti essenziali di una situazione, elaborando creativamente connessioni e progetti innovativi.
Per approfondimenti si veda Benedetti A., Chiussi L. (2007).
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===La governance: i percorsi verso reti multi-stakeholder===
Come per le imprese sociali anche i sistemi di governance delle reti di supporto possono intraprendere percorsi di trasformazione verso modelli che prevedono la partecipazione di diversi stakeholder ai processi decisionali. Da un lato ciò è possibile allargando e diversificando il sistema proprietario, ma anche consolidando i sistemi di relazione con il contesto economico e sociale (protocolli, partnership, ecc.). Si tratta di un passaggio non scontato perché oggi molte reti di imprese sociali – come i consorzi – sono ancora in buona parte caratterizzate dalla presenza di uno stakeholder dominante.
===Le reti e i rapporti con i beneficiari===
E’ possibile prevedere anche per le strutture di rete un importante ruolo rispetto ai rapporti con i beneficiari finali dei servizi. Ad esempio esse possono agire come “porta d’accesso” ad un sistema integrato di attività gestite dalle organizzazioni coinvolte nel network che, nel suo insieme, si configura non tanto come un’aggregazione indifferenziata di prestazioni di servizio, ma piuttosto come veri e propri beni di interesse collettivo e ad alta intensità relazionale (cura, assistenza, formazione, inclusione, ecc). La ricerca di una maggiore integrazione, coordinamento e scambio è finalizzata quindi non solo ad incrementare i vantaggi interni per i soggetti che decidono di “stare in rete” (economie di scala, efficienza produttiva, ecc.), ma anche per coloro che beneficiano delle attività, in quanto possono usufruire di beni in grado di rispondere a bisogni complessi, mutevoli e contestuali.
{{In_pratica|1=Nei punti seguenti vengono proposte alcune attività tipiche dei manager di rete. È possibile indicarle in ordine di priorità (con 1 più rilevante e 9 meno rilevante), definendo così la propria “agenda”. <br/>
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{{Risorse|1=Benedetti A., Chiussi L., “Il dirigente di rete: elementi per un repertorio di competenze”, in Scaratti G., Zandonai F. (a cura di), ''I territori dell’invisibile. Culture e pratiche di impresa sociale'', Laterza, Roma Bari 2007, pp. 233-249.<br/>
Butera F., ''Il castello e la rete'', Franco Angeli, Milano 1990.<br/>
Carbognin M. (a cura di), ''Il campo di fragole. Reti di imprese e reti di persone nelle imprese sociali italiane'', Franco Angeli, Milano 1999.<br/>
Studio di caso Restore: la cooperativa sociale “Ecos-Med” di Messina [link].
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