Impresa sociale di comunità/Governance: differenze tra le versioni

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{{Buone_pratiche|1='''''L’evoluzione verso un modello complesso''''' <br/>
Nel contesto del sistema CEFF le forme partecipative per i molti attori coinvolti sono state introdotte gradualmente per ciascuno di loro a partire dal nucleo originario rappresentato da un gruppo di volontari ed attivisti sociali che fondarono l’impresa a metà degli anni ’70. L’aumento del contenuto partecipativo non sembra aver mai messo a repentaglio la capacità dell’impresa di prendere decisioni efficaci in relazione ai propri obiettivi tanto strategici quanto operativi. Al contrario, la partecipazione di attori diversi sembra aver aiutato questa organizzazione a perseguire tali obiettivi. Ad esempio la rappresentanza formale dei lavoratori della cooperativa nel Consiglio di Amministrazione è stata introdotta solo a partire dal 2005. Tale scelta ritardata derivava dal fatto che ai lavoratori veniva riconosciuto il salario reale, e non il salario medio convenzionale, il quale implica il versamento di contributi pensionistici più bassi, con relativa decurtazione della pensione attesa. L’applicazione del salario reale permette ai lavoratori di andare in pensione con contributi regolari, ed in futuro di ricevere una pensione equa, ma li rende allo stesso tempo incompatibili con lo status di socio. Con l’ultima riforma del diritto societario si è potuto rimediare a questa limitazione ed i lavoratori sono stati accolti nella base sociale pur mantenendo il salario reale. L’entrata nella base sociale dei soci lavoratori, tra i quali anche molti dei lavoratori svantaggiati, pone nuove sfide e nuove incognite. Da un canto il maggiore coinvolgimento può consentire, almeno in potenza, una partecipazione più attiva all’interno dell’organizzazione, con effetti benefici soprattutto a livello di flussi informativi e di capacità propositiva proveniente dal basso. Tuttavia, il cambiamento implica notevoli rischi per i delicati equilibri della governance, che è sempre stata basata su una focalizzazione quasi esclusiva sulla mission, indipendentemente dalle possibili pressioni dei gruppi di interesse interni all’organizzazione, quale potrebbe essere appunto l’insieme dei lavoratori remunerati. Tuttavia, tali interessi sono talmente connaturati all’organizzazione della produzione, che la loro presenza nella base sociale non sembra poter modificare lo status quo, se non in meglio attraverso la maggiore partecipazione quando questa sia coniugata con l’autonomia della funzione manageriale nel perseguire gli obiettivi organizzativi.}}
 
 
=== Per un utilizzo pratico delle indicazioni fornite ===
Lo schema di governance per le ISC proposto in questo capitolo riprende alcuni elementi delle forme di governo già esistenti, ma ne amplia le caratteristiche e le possibilità di applicazione. Vari concetti già ampiamente esistenti nella letteratura manageriale quali quelli di organizzazione mono e multi-stakeholder, di impresa a rete, di mission sociale e di imprenditorialità sociale sono stati utilizzati per tratteggiare un quadro interpretativo delle caratteristiche del governo organizzativo nelle imprese sociali di comunità. La trattazione non è certo esaustiva, ma punta invece a dare uno strumento di tipo interpretativo e critico, del quale chi gestisce le imprese sociali può utilizzare i concetti ed i collegamenti logici più utili ed efficaci nei contesti specifici in cui si trova ad operare.
 
Nel caso delle ISC, non esistendo un unico soggetto indicato dalla legge come depositario della funzione imprenditoriale, l’azione di impresa andrà aggiudicata all’insieme dei soggetti coinvolti in modo attivo e, quindi alla stessa rete di attori co-interessati e co-motivati, così come è stata definita nel corpo del capitolo. L’idea di network è chiaramente la più innovativa tra quelle introdotte. L’obiettivo è stato quello di proporre un nuovo approccio allo studio dell’impresa che sia basato sul concetto di bene comune e non sul prevalere di interessi specifici o sul mero compromesso tra interessi divergenti. In tale ambito si è privilegiata la prospettiva legata ai network di mutua dipendenza, caratterizzati come insiemi di soggetti accumunati da un governo di tipo orizzontale e inclusivo, che va però conciliato con gli obiettivi di tipo imprenditoriale e con l’autonomia del management nello svolgimento delle sue funzioni.
 
 
{{Risorse|1=
Fazzi, L., Governance per le imprese sociali e il non profit, Carocci, Roma 2007. <br/>
Freeman R. E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman Press, Boston 1984.<br/>
Hansmann H., La proprietà dell’impresa, Il Mulino, Bologna 2005.<br/>
Nelson R., Winter S. G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge 1982.<br/>
 
Studio di caso Restore: la cooperativa sociale CEFF di Faenza.
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