Impresa sociale di comunità/Governance: differenze tra le versioni
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Questo tipo di struttura di governo può essere definita mono-stakeholder in quanto vi è una sola categoria di soggetti i cui interessi sono pienamente rappresentati negli organi di controllo. Va detto che le organizzazioni mono-stakeholder, di gran lunga le più diffuse anche ai nostri giorni, non sono necessariamente imprese a scopo di lucro. Le cooperative, nell’accezione più tradizionale – per esempio quelle di lavoro, di credito, di produttori ecc… – si caratterizzano per essere imprese mono-stakeholder in quanto una sola categoria di attori economici, benché non gli investitori, controlla la loro struttura di governo. In tal senso si ritiene che gli interessi rappresentati siano quelli di una sola categoria di soggetti anche nel caso in cui le strategie aziendali non abbiano come obiettivo la massimizzazione del valore economico dell’organizzazione, come avviene nelle imprese a scopo di lucro. Al contrario, le cooperative sociali rappresentano l’unica categoria di imprese cooperative che nasce con una governance adatta a tenere conto degli interessi di più di una categoria di soggetti. Le ISC presentano notevoli elementi di sovrapposizione con il modello di governo dello cooperative sociali e tra questi proprio la multi-stakeholdership del governo organizzativo.
=== I limiti del modello mono-stakeholder ===
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Questi elementi di “imperfezione” vengono descritti nel riquadro successivo in quanto particolarmente rilevanti nel caso delle imprese sociali.
{{Approfondimento|1='''''Le peculiarità dei beni prodotti dalle imprese sociali''''' <br/>
Spesso le imprese sociali e le altre organizzazioni non profit sono coinvolte nella produzione di ''beni comuni'' che si differenziano dai beni pubblici (ad esempio l’illuminazione e la viabilità pubblica) perché sono non escludibili ma rivali, mentre i beni pubblici sono non escludibili e non rivali. Esempi di beni comuni sono i servizi socio-sanitari, che sono spesso chiaramente rivali (il consumo di una persona esclude il consumo di altre persone), ma non escludibili (nessuno può essere escluso dalla loro fruizione) in quanto rappresentano diritti sociali. <br/>
Altra caratteristica dei beni prodotti dalle imprese sociali è la presenza di consistenti ''asimmetrie informative'' tra il produttore del bene e chi lo consuma, a vantaggio del primo rispetto al secondo (ad esempio una persona anziana che usufruisce di un servizio di assistenza domiciliare non è in possesso di tutti gli elementi di conoscenza per valutarne contenuto e qualità, oppure per decidere se rivolgersi ad un altro fornitore). La presenza di asimmetrie informative solleva rischi legati ad eventuali fenomeni di ''opportunismo'' degli operatori per la difficoltà di controllare i risultati raggiunti e per l’''incompletezza dei contratti'' (di lavoro e di vendita dei servizi). La natura complessa dei beni scambiati, infatti, rende difficile, se non impossibile, inserire tutte le “clausole” contrattuali che regolano la relazione tra produttore e beneficiario.<br/>
Le organizzazioni non-profit e le imprese sociali si caratterizzano poi anche per il fatto di operare in settori che producono servizi ad ''alto contenuto relazionale e non standardizzati''. La prima caratteristica si riferisce a quelle tipologie di servizi, come molti servizi sociali, per i quali la relazione di tipo personale con l’utente è una parte essenziale del servizio. La bassa standardizzazione deriva dall’impossibilità di fissare a-priori procedure standard e riproducibili sempre con le stesse caratteristiche per la realizzazione del servizio. Quando il servizio si basa su una relazione di tipo personale, l’operatore che lo realizza deve essere in grado di adattare le procedure al caso specifico e di cambiarle se necessario, mentre questo non accade nel caso dei servizi standardizzati.<br/>
Infine la necessità di garantire la fornitura dei servizi anche a soggetti non in grado di pagarne il prezzo pieno di mercato può richiedere il coinvolgimento diretto nel governo organizzativo di attori diversi dai finanziatori quali le autorità locali, gli utenti, i lavoratori, le associazioni di rappresentanza, le associazioni di volontariato ecc.}}
== Il governo multi-stakeholder ==
Come già anticipato, per governo multi-stakeholder si intende ''la partecipazione attiva di più di un gruppo di soggetti portatori di interessi omogenei al governo dell’organizzazione''. Non è necessario che tutti i gruppi di stakeholder coinvolti attivamente siano inseriti negli organi di controllo come il consiglio di amministrazione, nel consiglio di sorveglianza o nel collegio sindacale. La partecipazione può anche concretizzarsi in semplici procedure di informazione e/o consultazione, ma deve essere formalizzata negli statuti o nei regolamenti. In effetti, non sempre la partecipazione diretta può concretizzarsi o è auspicabile che si concretizzi nel controllo dell’organizzazione in quanto può essere difficile da realizzare o non rilevante ai fini di una migliore conduzione dell’impresa. Per esempio, in molte imprese risulta difficile (se non, al limite, impossibile) coinvolgere i clienti o gli utenti in quanto la loro interazione con l’impresa si riduce a poche o ad una unica transazione commerciale. In questi casi i meccanismi partecipativi difficilmente possono andare al là del diritto di ricevere alcune informazione sulla transazione eseguita, di norma in termini di semplici informazioni sulle caratteristiche del prodotto (per esempio può essere richiesto di fornire informazioni sui risvolti sociali dell’attività d’impresa ovvero sulle attività intraprese per migliorare i rapporti con gli utenti). In altri casi, quando le relazioni tra l’impresa ed un certo gruppo di stakeholder sono stabili e continuative è possibile prevedere forme partecipative più compiute. Sempre nel caso degli utenti, la fornitura di servizi stabili e continuativi come quelli finanziari e bancari sono casi nei quali forme più strutturate di consultazione ed anche controllo possono diventare realizzabili (si pensi al caso delle banche etiche che devono interagire strettamente con gli utenti dei propri servizi per dimostrare la rilevanza sociale dei propri investimenti, ovvero al caso dei nidi d’infanzia nei quali gli utenti – i genitori – interagiscono con la stessa organizzazione per un arco di tempo più o meno lungo).
{{Approfondimento|1='''''La partecipazione degli stakeholder nella nuova legge sull’impresa sociale''''' <br/>
'''Legge delega n. 118/05''', art. 1: “[…] Tale disciplina deve essere informata ai seguenti principi e criteri direttivi: […] b) prevedere, in coerenza con il carattere sociale dell'impresa e compatibilmente con la struttura dell'ente, omogenee disposizioni in ordine a: […] 10) forme di partecipazione nell'impresa anche per i diversi prestatori d’opera e per i destinatari delle attività.
'''Decreto n. 155/06''', art. 12: Coinvolgimento dei lavoratori e dei destinatari delle attività.
“1. Ferma restando la normativa in vigore, nei regolamenti aziendali o negli atti costitutivi devono essere previste forme di coinvolgimento dei lavoratori e dei destinatari delle attività. 2. Per coinvolgimento deve intendersi qualsiasi meccanismo, ivi comprese l’informazione, la consultazione o la partecipazione, mediante il quale lavoratori e destinatari delle attività possono esercitare un’influenza sulle decisioni che devono essere adottate nell’ambito dell’impresa, almeno in relazione alle questioni che incidano direttamente sulle condizioni di lavoro e sulla qualità dei beni e dei servizi prodotti o scambiati.”
Il testo della normativa denota una scelta del legislatore piuttosto “morbida” in tema di partecipazione degli stakeholder. Le forme di rappresentanza dei portatori di interesse si possono risolvere infatti nell’adozione di un sistema informativo e di comunicazione piuttosto blando. Tuttavia, la legge richiede che le forme di coinvolgimento previste abbiano un qualche impatto rilevante sui processi decisionali dell’organizzazione;sembra quindi che la semplice informazione in forma scritta non sia sufficiente, ma che siano necessari scambi informativi e consultivi più complessi, quali la distribuzione di brochure con questionari.
Al di là delle previsioni legali, sarà interessante osservare nella pratica quali soluzioni partecipative verranno adottate sulla base dell’autonomia statutaria, anche per valutarne l’efficacia relativa. Infatti, benché le soluzioni meno partecipative possano apparire come le più efficienti rispetto ad una analisi superficiale, le caratteristiche dei servizi prodotti possono consigliare forme partecipative specifiche in grado di aumentare l’efficienza e l’efficacia organizzativa, per esempio rispetto alla qualità dei servizi prodotti.}}
=== I vantaggi del modello multi-stakeholder ===
==== L'abbattimento delle asimmetrie informative ====
Il maggiore vantaggio di una struttura di governo multi-stakeholder consiste nel poter internalizzare gli aspetti più rilevanti delle relazioni tra i diversi attori coinvolti. In presenza della necessità di raccogliere ed elaborare informazioni complesse, spesso contenute in conoscenza detenuta privatamente che può avere una importante componente tacita, cioè non codificabile, una struttura di governo centralizzata ed inclusiva nella quale i protagonisti abbiano la possibilità di interagire direttamente, può essere una soluzione più efficace rispetto al governo mono-stakeholder, ed anche più efficiente. Ciò è ancora più vero nel caso in cui, come di norma avviene, gli interessi economici e sociali in gioco non siano perfettamente allineati tra di loro, ma presentino rischi di frizioni se non governati adeguatamente. Allo stesso tempo, la presenza di asimmetrie informative e l’incompletezza dei contratti impediscono l’uso della direzione di tipo gerarchico per ottenere gli esiti auspicati. <br/>
Una delle principali conseguenze della presenza di interessi contrastanti è l’esistenza di ''blocchi informativi'' e la diffusione di ''informazioni distorte''. In questi casi la soluzione contrattuale può portare ad un forte aumento dei costi o all’impossibilità di stipulare il contratto quando non vi siano le basi fiduciarie necessarie. Non è infatti necessario che i comportamenti scorretti abbiano effettivamente luogo perché si realizzi il fallimento della transazione. In alcuni casi può essere sufficiente il rischio del manifestarsi di tali comportamenti ad impedire la transizione. Nei casi in cui questi rischi mettono a repentaglio la realizzazione della transazione a costi accettabili, l’internalizzazione dei rapporti tra stakeholder può permettere significativi miglioramenti grazie alla creazione di una struttura cognitiva e istituzionale comune fondata sulla ''fiducia reciproca'' oltre che sugli obblighi societari. Questi miglioramenti sono spesso impossibili nel caso di semplici relazioni contrattuali dal momento che, per loro natura, esse danno adito a relazioni di più breve periodo e per essere sottoscritte richiedono la conoscibilità e la dimostrabilità delle informazioni più rilevanti. <br/>
Queste argomentazioni sono particolarmente importanti nel caso delle imprese sociali perché esse spesso lavorano in contesti caratterizzati da forti asimmetrie informative e incompletezza contrattuale, mentre in contesti economici più tradizionali e caratterizzati dalla produzione di beni e servizi standardizzati, la conoscibilità e la verificabilità delle informazioni rilevanti è un obiettivo raggiungibile senza un eccessivo aumento dei costi ed i potenziali fallimenti del contratto sono superabili anche per via transattiva. Al contrario, l’internalizzazione dei principali elementi di incompletezza informativa nel governo organizzativo permette di supportare relazioni basate sui cosiddetti contratti impliciti (cioè non esplicitamente redatti e sottoscritti dai partecipanti, ma vigenti di fatto sulla base di accordi anche informali) che evidenziano i loro effetti non sulla base del pagamento di un prezzo o del rispetto di un contratto formale, ma sulla base di relazioni di medio o lungo periodo che non sono formalizzabili, ma che sono comunque robuste e durature a causa di un comune interesse a perseguire la ''ratio'' contrattuale. Il legame tra contrattazione implicita e rapporti fiduciari è profondo, tanto è vero che l’esistenza di fiducia tra gli attori coinvolti può essere tanto un input quanto un output del processo di contrattazione. In altri termini, l’esistenza di relazioni fiduciarie già prima che la contrattazione avvenga ne favorisce la realizzabilità e, per converso, il consolidarsi delle relazioni contrattuali ex-post rafforza gli stessi legami fiduciari. In questo senso, l’instaurarsi di robusti meccanismi di contrattazione implicita è anche uno dei fattori che più favoriscono la creazione e l’accumulazione endogena (cioè realizzata attraverso relazioni e processi decisionali interni all’organizzazione) di capitale sociale in termini di relazioni fiduciarie di tipo spontaneo, benché spesso informate dalla reciprocità fra gli interessi coinvolti, e non sui meccanismi coercitivi su cui si basa la contrattazione formale.
====La qualità della conoscenza e dei beni prodotti====
La migliore circolazione delle informazioni che può essere favorita dal governo multi-stakeholder supporta anche la produzione di ''conoscenza produttiva'', che è una risorsa fondamentale per qualunque impresa. La conoscenza attinente al processo produttivo, sia di tipo tecnologico, ma anche organizzativo, può essere interpretata come il risultato dell’interazione tra gli attori coinvolti; i flussi informativi rappresentano la “materia prima” di questo processo di costruzione ed accumulazione di conoscenza specifica al processo. Nei casi in cui il governo multi-stakeholder è in grado di garantire flussi informativi migliori, più veritieri e fondati su rapporti di fiducia piuttosto che su sanzioni contrattuali, è legittimo attendersi che anche la produzione e l’accumulazione di conoscenza sia di qualità migliore. È chiaro che la qualità della conoscenza prodotta dall’organizzazione è strettamente correlata con la ''qualità dei servizi'' che l’organizzazione è in grado di fornire ai suoi utenti. È chiaro anche che ci si può attendere una correlazione positiva tra la qualità della conoscenza prodotta e la ''qualità della struttura di governo'' dell’organizzazione, nel senso che un migliore insieme di regole di governo al livello di statuti e regolamenti ed una migliore implementazione di esse conduce di norma anche ad una ''migliore capacità produttiva''. Emerge così il legame profondo tra governo dell’organizzazione e qualità dei servizi da essa offerti.
====Il potenziamento della funzione distributiva====
Il risultato complessivo può essere la capacità di produrre un maggiore surplus economico e/o sociale in casi in cui altre tipologie organizzative (tanto pubbliche che private) non riescono ad operare o possono operare solo a costi significativamente maggiori. Nel caso delle imprese sociali il surplus atteso è prima di tutto di tipo collettivo. Il surplus può prendere la forma della fornitura di servizi di migliore qualità, come detto in precedenza, ovvero concretizzarsi in una ''funzione distributiva'' svolta a vantaggio di obiettivi di tipo comune ovvero in termini di sostegno a fasce sociali svantaggiate. Per funzione distributiva si intende da un lato la capacità di produrre a costi inferiori a quelli di mercato soprattutto grazie alla presenza di donazioni e di lavoratori volontari, oltre che alla donazione parziale di lavoro da parte dei lavoratori remunerati. In secondo luogo essa si concretizza nella distribuzione di parte o di tutte le eccedenze per scopi di utilità sociale. È chiaro che questo secondo aspetto è rafforzato dal primo in quanto la capacità di produrre a costi inferiori libera risorse per la distribuzione a scopo sociale. Entrambi i risultati hanno come precondizione necessaria l’assenza dello scopo di lucro, cioè l’impossibilità di appropriazione privata dei risultati netti di gestione. La funzione distributiva può essere sostenuta dalle caratteristiche del governo multi-stakeholder in quanto la partecipazione di diversi attori (quali volontari, lavoratori, utenti, autorità locali, associazioni di rappresentanza ecc…) al governo organizzativo favorisce l’instaurarsi di relazioni fiduciarie. <br/>
La partecipazione di stakeholder quali gli utenti può favorire l’utilizzo di meccanismi di prezzo diversi da quelli tradizionali, che sono fondati sulla fissazione di un prezzo unico (o di sconti omogenei) per tutti i beni e i servizi forniti. La discriminazione di prezzo può favorire l’aumento dell’offerta di servizi da parte delle ISC quando chi è disposto ed ha la capacità di pagare di più per un certo servizio si accolla una fetta maggiore dei costi sotto forma di un prezzo più elevato. L’assenza delle scopo di lucro è anche in questo caso una precondizione necessaria in quanto riduce il peso delle asimmetrie informative e dei possibili contrasti di interesse tra l’organizzazione ed i suoi utenti. A queste condizioni, varie forme di coinvolgimento degli utenti e il carattere personale delle principali relazioni che fanno capo all’organizzazione possono permettere di fissare prezzi differenziati (ad esempio sulla base del livello reddituale degli utenti, della loro effettiva capacità di pagare e del livello di coinvolgimento ed impegno all’interno dell’organizzazione). La discriminazione di prezzo è in questo caso il risultato di un processo complesso, legato non a semplici tecniche di calcolo dei prezzi, ma all’instaurarsi di relazioni fiduciarie, al coinvolgimento di attori diversi ed alla effettiva capacità e volontà di pagare.
====La centralità degli strumenti di governo====
In questa prospettiva, la capacità di ciascuna organizzazione di posizionare adeguatamente ciascun attore nel governo organizzativo attraverso la formalizzazione dei rapporti tra stakeholder è di fondamentale importanza per il miglioramento dei servizi forniti. È anche importante sottolineare che il governo multi-stakeholder ha la potenzialità di creare una ''maggiore varietà organizzativa'' rispetto al governo mono-stakeholder. Se la complessità strutturata è positivamente legata alla capacità di risolvere i problemi legati al ciclo produttivo e di produrre servizi di qualità elevata allora il governo multi-stakeholder presenta potenzialità che non sono riproducibili dal governo mono-stakeholder. In altri termini, il numero maggiore di combinazioni tra stakeholder diversi nel governo organizzativo crea varietà e ''la varietà può creare maggiore qualità''. Va detto che si tratta di potenzialità che non necessariamente si realizzano in concreto. Sono possibilità legate alla capacità della singola organizzazione di ricercare e formalizzare soluzioni di governo adeguate, tanto rispetto agli interessi degli attori coinvolti, quanto rispetto alle loro capacità e motivazioni individuali. È compito prima di tutto dell’azione legislativa il mettere a disposizione delle singole organizzazioni e delle loro associazioni di rappresentanza uno ''schema legale'' adatto ad essere completato nel modo migliore a livello statutario e regolamentare. Tuttavia, l’inquadramento legale non deve fungere da gabbia penalizzante la libertà statutaria, ma al contrario dovrebbe essere sufficientemente elastico da permettere alle singole organizzazioni di ricercare soluzioni flessibili ed adattabili al contesto operativo.
=== Gli svantaggi del governo multi-stakeholder ===
Oltre ai vantaggi, è opportuno mettere in evidenza anche i potenziali limiti della governance multi-stakeholder. Perché i vantaggi succitati si realizzino è infatti necessario che vengano evitati alcuni rischi, che sono sostanziali e vanno affrontati con cura da ciascuna organizzazione prima di tutto ''in sede statutaria e regolamentare''. <br/>
Il coinvolgimento di più di uno stakeholder nel governo organizzativo implica, di norma, un più o meno marcato ''rallentamento'' delle procedure decisionali che molto spesso si basano sulla mediazione tra interessi divergenti e sulla ricerca di sintesi tra diverse posizioni a volte difficili da trovare. La mediazione tra posizioni non è necessariamente un fatto negativo se, per esempio, permette di approfondire problematiche rilevanti relative al ciclo produttivo e di definire soluzioni di migliore qualità, in grado di aumentare la disponibilità di conoscenza dell’organizzazione.<br/>
La maggiore complessità dei processi decisionali richiede anche una maggiore capacità di governarli adeguatamente, e di nuovo le regole statutarie e regolamentari sono cruciali a questo scopo. L’''insufficiente capacità di governo'' di procedure decisionali complesse non può che implicare inefficienze di vario genere, per esempio nel reperimento di informazioni adeguate e nella tempestività delle soluzioni realizzate, costi più elevati e, nei casi peggiori, impasse organizzative e contrasti.<br/>
Va aggiunto, infine, che non esistono schemi precostituiti che permettano di posizionare ex-ante i vari stakeholder nel governo organizzativo. Benché alcune tendenze empiriche siano emerse con forza notevole (ad esempio la prevalenza nelle cooperative sociali di soci lavoratori remunerati o volontari piuttosto che utenti), non si tratta di regole da applicare acriticamente. Sembra invece consigliabile procedere ad una preventiva ed approfondita analisi dei singoli casi per determinare quale soluzione sia la più adeguata. In alcune situazioni può essere auspicabile non assegnare ad un singolo gruppo di soggetti il peso maggiore nel governo organizzativo, ma ricercare un equilibrio adeguato tra più soggetti diversi. In altri casi, al contrario, la soluzione mono-stakeholder può rivelarsi l’unica soluzione possibile o la più efficace.
{{Approfondimento|1='''''Una “mappa” degli stakeholder'''''<br/>
I portatori di interesse di un’organizzazione rappresentano un insieme di attori che muta per composizione e tipologia nel corso del tempo. Allo stesso modo muta il livello di priorità di ciascun stakeholder nel determinare l’orientamento strategico e le scelte operative. Per questa ragione è utile che nelle imprese sociali multi-stakeholder sia sempre chiaramente definita e aggiornata la “mappa” dei portatori di interesse (ad esempio nella dichiarazione di mission o nei documenti di rendicontazione sociale). Si tratta di un modo attraverso cui l’intera organizzazione – e soprattutto il management – diviene consapevole rispetto al ruolo esercitato da diversi attori nel determinarne lo sviluppo.}}
{{Collegamento|1=''Indicazione su come “mappare” gli stakeholder si trovano nel capitolo quarto – [[Impresa sociale di comunità/Identità|Identità]].''}}
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